领导绝不会告诉你的，提拔干部的三大关键因素

对于公司里的 Leader 们而言， 战略方向确定之后， 干部就是决定因素。

 

而干部， 就是团队中的关键的少数。

 

前面我们在一线 Leader 如何带团队中，讲了团队的梯队建设，如何区分 ABC 类员工，抓住 A 类和 B 类中的潜力者， 就是抓住了梯队建设的主要矛盾。那么进入二线之后，你的团队骨干中会有管理者和高阶技术，是否还能沿用一线 Leader 时候的271抓重点呢。

 

答案是否定的，如果单一的管理方式能够吃遍各个职级，那管理的晋阶未免也太容易了。

 

 

一个二线 Leader ，一般来讲下面的直属汇报对象从 5个到10个不等（偶尔有超过的，那已经很不科学了，正常在7个左右）。这些直接下属有些是管理岗的 Leader ，有些是走专业路线的高阶，专业路线的选拔相对而言比较客观（关于专业职级体系，我们后续也可以单开一篇讲一讲）， Leader 的选拔就很有讲究了。

 

用我的老领导的说法，如果在任用 Leader 时选拔错了一个人，会导致数倍于不提拔任何人的伤害。

 

有不少这样的 case，一个员工在独立的技术岗位上可以做的不错， 但是放到管理岗位上却对团队伤害极大。嵩哥自己就犯过这样的错误，选拔错了一个 Leader， 结果团队里面好几个绩效不错的同学都跑过来跟我诉苦，甚至谈到要离职。

 

为什么会有这样的问题呢？还是得要回到 Leader 的素质模型上。

 

在原来岗位上干的不错， 一般进取心是不太会有问题的， 选到 Leader 的人至少也在公司干了有一年以上时间了， 但是包容和利他这两个 Leader 必须的重要品质，未必在专业岗位上能明显体现出来。

我踩的坑就是选的人在这两个方面出了问题。

第一个明显的问题是听不进组内其他同学的意见，因为他本人在专业上很强，各种技术判断也很自信。但是组内还有几个资深的工程师， 有一个资历比他还要老一些，只是因为沟通方面不太擅长走了专业路线，在决策一些重大技术方向的时候， 资深工程师们会提一些意见，但是没有得到他的重视和商议， 听完意见之后仍然是我行我素。

第二个问题就更让人无法接受了，好几次都把工作分配下去，自己负责的工作，以他的能力很快能做完。然后做完手头的活就早早的走人下班，留着组员在公司。（当时是创业早期， 早十晚九是特别正常的作息）

第一个就是包容心出的问题， 就算对自己的想法再有信心， 也应该听听他人意见， 即便最终不采纳，也应该有一个正视的讨论。讲事实摆道理来说服大家。独断专行，绝对不是一个 Leader 的所为。

第二个，则是利他心、或者说公心上出的问题。虽然已经是 Leader ，但是对自己仍然还是一线工程师的要求，仅仅做完分配给自己的工作就走， 不考虑作为Leader 还有培养和带队伍的责任，更没有考虑『让领导先走』带来的负面影响，可以说极为幼稚了。

在这两个问题上我反复 coach 了他几次，最终还是没有办法改变，只能把他的管理职位撤销了，他自己也备受打击提出了离职。在这个过程中损失了一个技术骨干，也伤害了团队的士气。教训不可谓不惨痛，所幸处理比较及时，还没有导致更严重的后果。

 

复盘这个 case，其实在正式任命这个 Leader 之前，有安排他做一段时间的管理实习，问题就在于实习阶段没有征求下一层的反馈，其实很多问题在实习期间是有端倪的。比如讨论问题时的独断和保持着独行侠的工作习惯。

 

Leader 岗位就是这样， 它会放大一个人的缺点。越是高阶的岗位，对于个人缺点就越放大。就如寓言所说：猴子爬得越高，红屁股也就被更多猴子看到。所以在遴选 Leader 时一定要慎之又慎。

 

曾经有一个大公司，就是因为在关键岗位上提拔了品质有问题的人，导致整个公司的文化大幅下滑，人浮于事，勾心斗角，优秀的人才纷纷出走。一颗老鼠屎坏掉一锅粥， 在选拔 Leader 上面就是这么严重。

学会甄别和选拔干部，是从一线到二线需要掌握的一个重要新技能。

 

在原岗位能持续做到绩效优异，只是必要条件。要进入到 Leader 的候选，在基本品质方面不能有问题，同时还需要有很强的进化力，以及一定的对人的感知和影响能力。

 

首先需要考察的是品质，因为品质是整个素质金字塔的基石，也是最不容易改变的部分。而品质问题必须是一票否决的。这个老前辈司马光先生很早就说过：

『才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人』

啥意思呢，没才也没德是愚人，才干大于德行是小人。关键岗位与其给到小人，还不如给到愚人。愚人想干坏事还没有那个本事，小人德行败坏而又有才干，干坏事那可是如虎添翼啊！

 

其实像正直这一项，跟被考察对象合作最紧密的同事是很容易察觉到的。做干部考察的时候多听听他平级和斜向关联方的意见，比较容易做出判断。

前面说的大厂的 case，其实对这个小人各种不正直的问题暴露出的信息已经非常充分了，但是在决策提拔的时候却选择性忽略，觉得他有才能，有魄力。这就是把德和才的重要性倒置的恶果。

前述的包容与公心这两个方面。平时一些细微的 case，就要注意观察和收集。比如他是不是会主动的去帮助其他同事解决问题？当有不确定职责归属的事情时， 他能不能主动站出来承担责任？在遇到跟同事出现分歧的情况，他会如何解决冲突？这些可能不会直接反应到绩效中，但是在一个人比较放松的状态下，最容易表露出自己的真实想法，在没有授权和角色分工的集体活动中，最容易体现一个人的底层价值观。

 

『故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。』

 

这是古人考察干部的心得总结， 大家可以仔细体会。

 

 

 

其次需要考察的是进化力。一般而言，如果一个员工在本职的专业岗位上能很快成长，他的开放心态、学习能力都应该是不错的， 尤其是如果能在不同的专业领域多次证明自己，并且能指导出高水平的新人。基本上就可以断定他有不错的进化力。

 

但即便前面这两条都满足了，也未必就立刻 ready 做 Leader。

 

因为他很可能在对人的感知和影响能力上还有不足。

 

毕竟搞专业技术的人才大部分都是左脑型的（比如嵩哥自己），在对他人的情绪感知和应对方面，一般都会偏弱一些。除了少数特别均衡的人（一般在技术上又不会那么突出， 同时兼具很强的技术能力和人的感染力的， 凤毛麟角）， 大部分的专业人才转 Leader 在这方面是需要过一道坎的。

 

好在有足够的进化力，能不断的反思纠正自己的选手，最后都基本能够锻炼出来。只需要下足够的苦工、花足够的时间来刻意训练。

嵩哥带一线Leader，花在这方面的 coach 时间也是最多的。

当然也有怎么点拨也出不来的，或者自己觉得做管理琢磨人太累的，后来又选择走回专业路线。这也没有什么对错可言，走适合自己的路线才可能走到更高。

今天主要讲的是干部的选拔问题， 明天我们再重点谈一谈一个二线 leader 怎么搭建自己的班子。