一个好的“班子”，让你的团队事半功倍

建班子， 是一个非常本土化的说法， 大约是来自于体制内的『领导班子』一词。体现了中国特色制度中集体领导的智慧。 

在企业管理中，班子就是围绕在 不同层级的Leader 身边的核心小团队，参与到团队管理事务的决策与分工。

 

在商业界最早应该是联想的柳传志柳总提出来的，管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。后来阿里的马老师也有类似的说法。区别只是顺序不同，马老师是定战略在前，搭班子在后。

 

顺带八卦一下，这其实是由于联想与阿里的发展历程不同。联想是柳总先从计算所出来做的三产，拉了一帮能力互补的同志们先开干，刚开始尝试了各种业务，后来发现做计算机代理很赚钱，然后才走上贸工技的路子。而阿里则是马老师有电子商务在中国一定会火的信念在先，在这个愿景下找人组团队（当然也有他多年当老师和做翻译社的班底）。从互联网创业的角度来看，可能马老师的顺序是更好的，这个我们在创业篇再细说。

 

虽然柳总最早说的班子主要还是指的企业经营管理这一层，但实际中从二线Leader 这一级就应该有搭班子的意识，为什么这么说呢？

 

 

班子有利于避免管理盲区

 

一个紧密团结的核心团队，对整个大团队的管理事务进行充分讨论，科学决策。这是班子在管理决策上的重要作用。

 

每个人的判断都会受到自己收集到的信息，和思维惯性的局限。如果一项决策没有对立面，未经过充分的探讨，是很容易出现盲区的。尤其在对人的判断这件事上，人都是多面体，在直属 Leader 面前展现的往往是最好的一面，但如果有多个班子成员从不同角度观察，就会全面很多。另一个例子是涉及到跟外部的竞争合作，需要大量的信息收集，和不同视角的判研，此时集体决策更利于全面的思考和判断。

前面我们在讲向上管理的时候说到不同人的性格类型， 其实每个类型都没有绝对的优劣。 像《亮剑》 中的李云龙和政委赵刚就是性格类型特别相反，或者说互补的人。 在组建班子的时候，特意找一些互补类型的人进来，可以极大的减少决策盲区，避免出现群氓效应。按照DISC的分类， 嵩哥本人就是DC 型的人， 所以也会刻意找 IS 或 CS 这样互补性强的同学来建班子。

 

当然班子集体决策并不意味着 Leader 本人可以偷懒。相反，在出现意见不统一甚至针锋相对的时候，Leader 势必要承担最后拍板的责任，也必须要承担决策的后果。既有民主又有集中，这才是班子在决策时的要义。

 

 

班子有利于培养潜在Leader

 

尤为重要的，是培养一把手的接班人。前面讲过，当 Leader 要考虑的事情，比单纯的做技术工作复杂的多。即便一个人各方面的素质都合格，贸然提拔到上一级管理岗位上，也很容易由于经验不足而犯各种错误。

 

班子实际上就起到一个预备队培养的作用，一个成熟的公司中，每一级的 Leader都应该有自己的继任者的培养计划，行之有效的做法，就是让继任者加入到自己的班子中来，参与到决策与日常管理工作的分工。

 

一些团队的公共事务，如新人的培养、组织文化的建设、知识沉淀等等，就可以在班子成员中分工，每个成员专职负责某一块的公共事务， 同时又可以互相交叉，轮流 cover，这样一段时间下来，一则可以看出不同成员的品性和能力差别，一则也有利于继任者全面掌握大团队的工作。

 

所以一个合理的班子成员构成：你（二线 Leader ），你的继任者（某个一线Leader ），几个骨干的一线 Leader，再加上一线 Leader 的继任。人数最好在10个以内，具体人选就需要自己来把握了。

 

 

班子利于合作与激发主动性

 

合作这一条比较容易理解。在一个二线 Leader 所辖的范围内，核心成员一起参与决策，有问题大家充分讨论，决定下来就是团队的一致协议，各自遵守。而二线Leader 本身又会上更高一级的班子成员。

 

这样环环相扣，相比于一条直线的汇报线，能增加同一层级和跨级的交流。班子成员也可以小范围的做Team building， 增加互相之间的沟通和了解。很多矛盾往往就能消弥于无形。 李云龙经常找自己的班子成员喝酒， 大家应该还记忆犹新吧？

班子成员能够参与到重大事项的决策， 基于一致性的心理学原理（参见《影响力》，这会让方针和制度的落实少很多的阻力。 我实操的经验也是这样， 有时候一个刺儿头（很多 Leader 在正式成为 Leader 前多少有点刺儿头）在加入到班子后，了解了各项制度和规范的制定过程和背后的思考， 就会身体力行主动来推进。

 

班子有利于管理的分权和备份

经常有 Leader 抱怨，每天忙得不可开交，好像任何事情都离不开自己。

 

其实这就是班子建设没有做好的后果。除了少数必须有 Leader 本人决策和推进的事情，团队中还存在大量需要操心的管理事务。通过搭建班子，让成员分工管理，一则可以锻炼人，另一方面，何尝不是减少 Leader 本人的工作量呢。

 

一个磨合好的班子，日常管理事务可以有多人 cover，这样包括 Leader 任何一个人短期出差或者请假，都不会出现管理真空。

 

建好班子，Leader 才可以更多的花精力在团队的外部，才有空去吸取新鲜的思想和能量。

 

 

在建班子的时候，有一些常犯的错误，大家需要注意。

 

1、搞一言堂

这个是直接违背班子本意的，如果所有的决策都是你说了算，那既没有集思广益的作用，又不会起到锻炼成员的作用。反而会在团队中形成很不好的风气，大家都就着你的心意来发表意见。所以作风一定要民主， 有分歧争执不下的时候，再拍板承担责任，这就是管理的灰度。

 

2、班子选拔规则不清晰

必须要注意一旦围绕 Leader 建立核心小团队，势必会带来进和不进的落差。把标准定义清晰， 公示出来。比如 P 几以上进到本级班子， 这种人人可以理解的客观标准，才不会造成各种人为的误读。

 

3、班子过小或过大

 

人数在5到10人之间是比较合适的，太少了起不到民主的作用，太大了又无法紧密讨论。

 

4、班子没有固定的议事制度和分工

这会导致班子形同虚设。Leader 想起来就跟班子讨论，想不起来就没有班子什么事。必须在制度上保证哪些事情一定会经过班子讨论， 而且每个人的分工也应该落实下来。这一点，还是应该多向全国最大的组织学习。

 

总结一下， 今天我们讲了班子的四大作用： 科学决策避免管理盲区、 培养潜在Leader、 加强上下合作激发积极性、 管理的备份与分权。以及在建设班子中的四个常见错误： 一言堂、选拔规则不清晰、班子太大或太小、没有固定的议事制度和分工。

最后，还需要啰嗦一句，建班子不是要搞小团体，搞独立山头， 区别就是以小团体的利益为重还是公司的利益为重。 正直， 这是身为管理者底线。

君子朋而不党， 与各位共勉。