本文内容结构
一、PMBOK7th 管理模型介绍系列-Cynefin框架简介
1、前言
2、Cynefin框架简介
3、如何确定问题所属区域
4、如何处理每个域的问题
5、总结
（本文作者：苏宁金融—陈明 ）
二、PMBOK7th 管理模型介绍系列-Virginia Satir变革模型
1、Virginia Satir变革模型简介
2、如何确定团队成员所处阶段
3、如何帮助团队成员在各阶段应对变革
（本文作者：苏宁金融—任金龙 ）
三、PMBOK7th 管理模型介绍系列-ADKAR 变革模型
1、引言
2、ADKAR模型简介
3、ADKAR模型实例
4、小结
（本文作者：苏宁金融—朱冬）
四、PMBOK 7th管理模型介绍系列--五分钟了解情境领导力® II
1、前言
2、领导力模型介绍之情境领导力®II
（1）、情境领导力II和情境领导力
（2）、情境领导力®II简介
①、情境领导力模型
②、情境领导力的核心要素解析
a、员工的能力发展可分为四个阶段
b、不同发展阶段的员工有不同的发展需求
c、针对员工的不同发展阶段，应有不同的领导行为
③、情境领导的实施步骤及注意事项
a、情境领导力实施步骤
b、注意事项
（本文作者：苏宁金融--陈辉）
一、PMBOK7th 管理模型介绍系列-Cynefin框架简介
1、前言
当前,我们正处于变革丛生的VUCA时代，项目变得越来越复杂，项目经理如何有效决策来引导团队持续前进显得尤为重要。本文将简单给大家介绍一个理解复杂性及如何在复杂环境中做出决策的框架工具，Cynefin框架。在最新的PMBok第七版中，Cynefin框架可以在以下项目的绩效域中进行广泛的应用。
2、Cynefin框架简介
Cynefin是由Dave Snowden创建的是一个概念框架，用于辅助领导者认识问题并进行决策。该框架将问题域进行划分，把我们可能会遇到的各种问题归类为五种，分别是简单（Simple），繁杂（Complicated），复杂（Complex），混乱（Chaotic）以及失序（Disorder）。不同领域的问题，应当采取不同的解决策略。
(图片来源于网络，侵删)
- 如何确定问题所属区域
4、如何处理每个域的问题
简单领域(Simple)：这个领域代表的是知道的已知。
解决策略：了解（Sense）-归类（Categorize）-响应（Respond）。
执行步骤：
1、根据你的判断列出你所需要的一切；
2、对所有涉及到的因素进行分类，并按步骤执行以获得最优结果；
3、检查结果并回答“我是否充分遵循了这些步骤”。
繁杂领域(Complicated)：这个领域代表的是已知的未知。
解决策略：了解（Sense）-分析（Analyze）-响应（Respond）。
执行步骤：
1、了解问题列出所需要的一切；
2、分析如何最大化结果；
3、执行方案，检查结果并回答“这你能得到最好结果么?”
复杂领域(Complex)：这个领域代表的是未知的未知。
解决策略：试探（Probe）-了解（Sense）-响应（Respond）。
执行步骤：
1、调查在过去类似的情况下哪些方法被证明是有效的；
2、运用判断评估结果；
3、对结果做出回应，并决定是否需要调查其他的事情；
混乱领域(Chaotic)：这个领域的因果关系完全不可知。
解决策略：行动（Act）-感知（Sense）-应对（Respond）。
执行步骤：
1、执行紧急和重要的事项；
2、运用判断力判断结果；
3、检验结果，准备再次行动；
无序领域(Disorder)：框架中心的域是为复杂域未知的活动。
这里的首要任务是对问题进行拆分归类，将无序的问题归属到上述四种领域，然后使用适合该领域问题的解决方法。
5、总结
Cynefin框架的核心思想是将问题由混乱象限的反向演进到简单象限。混沌和复杂的问题首先是做，快速验证，评估验证的结果，将问题分解并确定对应的域，应用该域的解决方案。将此过程不断的循环直至问题解决。
二、PMBOK7th 管理模型介绍系列-Virginia Satir变革模型
项目管理最终管的是事还是人?我个人更倾向是管人，因为事件或任务的完成是依托人来完成，故管理最终归结于管人。那么拥有一个合理健康的项目团队，将是项目顺利完成的重要保障。今天就给大家介绍下PMBOK7th中Virginia Satir变革模型，它可以帮助项目团队成员了解他们的感受，并使他们能够更高效地实施变革。
1、Virginia Satir变革模型简介
Virginia Satir变革模型是由美国心理治疗师弗吉尼亚·萨蒂尔创建，是通过临床研究开发的一种心理模型，具体是一个体现人们如何经历和应对变化的模型。1990年代和2000年代的变更管理和组织专家采用此模型来定义变更如何影响组织。
模型整体由6个阶段构成，分别是后期现状、抵抗、混乱、转变、实践与整合、新的现状。模型的核心是从变更中获得积极改进，侧重跟踪而不是影响绩效，并在跟踪中解决因变革产生的负面影响。然而每个阶段有不同的特点，我们应当采取不同方法进行应对。
(图片来源于网络，侵删)
- 如何确定团队成员所处阶段
3、如何帮助团队成员在各阶段应对变革
后期现状阶段：团队成员不考虑变革，认为不需要
应对方法：需要激发团队成员创造力和学习敏捷性，以便大家可以”Outof box”地思考并发现任何可以改进的可能性。
抵抗阶段：团队成员拒绝或抵制变革
应对方法：需要明确变革原因，设定目标，并确定变革后的收益价值。
混乱阶段：受情绪主导，团队成员负面反应持续存在
应对方法：建立良好的沟通机制，更多的去倾听、记录并思考问题解决方案。
转变阶段：团队成员针对变革提出建设性意见
应对方法：针对大家提出的建议及时响应和反馈，通过团队表扬等形式鼓励大家主动参与到变革中;同时按需提供必要和专业的培训支持。
实践与整合阶段：团队成员深刻理解变革的意义，并主动参与变革
应对方法：建立并完善配套的绩效考核体系。
新的现状阶段：团队成员按照新流程有序开展工作
应对方法：检查和监视变革对性能的整体影响，总结经验教训，为改进及推广做准备。
三、PMBOK7th 管理模型介绍系列-ADKAR 变革模型
1、引言
古语有云“逆水行舟不进则退”，在如今高速变化的时代，不管是个人还是组织，如果还是沉浸在自己过去的光荣成就中沾沾自喜，浑然不知时代的变化，那必然会被时代所遗弃。诺基亚的倒闭收场，微软的重回舞台中心，正是2个截然相反的例子。那么要怎样才能做到与时俱进，唯有“变革”两个字。
变革是组织和个人无法避免的话题。变革能力是组织和个人应该具备的基本能力。变革需要从最小单元做起，然后再扩散到整体，由点到面。组织想要变革成功需要从个人改变开始。如何让个人的改变成功呢?就要从影响个人开始，ADKAR变革模型应运而生。
2、ADKAR模型简介
ADKAR变革模型是由Jeff Hiatt创建，由认知、渴望、知识、能力、巩固五要素组成。它是一种目标导向的变革管理模型，用以指导个人和组织变革。其可应用到各种各样的变革中来推动变革的成功。
3、ADKAR模型实例
接下来我们通过一个生活中的减肥实例，来说明ADKAR模型实操。
Awareness认知：张小姐早上起床，一称体重是70KG，但是相对她的身高而言，健康的体重应该在45KG左右，从数据上看她已经严重超出指标了!在这一环节，张小姐意识到自己体重超标的事实，但认知归认知，她可能依然会像往常一样，该吃吃，该喝喝，不做任何控制。
Desire渴望：张小姐参加公司年度体检，体检医生告诉她已经是中度脂肪肝，如果不减肥，将会转变成重度脂肪肝，而且患上糖尿病、高血压等疾病的概率会很大。在这一环节，张小姐意识到了问题的严重性。因此打算开始采取减肥行动了!
Knowledge知识：张小姐打算通过调整自己的饮食结构再配合运动进行减肥。但她对健康的饮食方法和科学运动方法一无所知，她购买了相关书籍进行阅读，关注了很多减肥博主的视频号。也参加了很多健康饮食及科学运动的讲座。她开始知道怎样打造适合自己的健康饮食及科学运动计划。在这一环节，张小姐掌握了健康减肥的必要知识，但她真的能够将它应用到日常生活中并坚持下来吗?
Ability能力：开始采取行动，张小姐一日三餐按照制定的健康饮食计划执行，并且每天按照计划配合科学运动，张小姐风风火火的开始了她的科学减肥之旅，她是否可以持之以恒的减肥，我们拭目以待。这一步很棒，张小姐开始将知识转化为行动。
Reinforce巩固：张小姐非常自律并且不断地通过PDCA评估优化自己的饮食结构及运动方式，几个月过去了，她发现健康饮食加运动，已经成为了一种习惯，体重也开始有明显的变化，体重渐渐降到了标准体重，脂肪肝也没了!至此，健康饮食+科学运动已经成为了一种固化的习惯，张小姐的减肥行动也取得了显著的成果，张小姐也因为自己的努力改变而感到非常高兴，并且计划一直持续下去。
通过以上实例发现，通过专注ADKAR五个阶段中的每个阶段，其可有效的规划个人和组织的变革。
使用ADKAR模型将有助个人和组织有效的计划新的变革，也有助于诊断识别现有变革失败的问题点，从而可以采取纠正行动。模型的每一步都概述了个人/组织通过变革的成功旅程，并提供了一个结果导向的变革管理活动。例如，行为者对变革没有必要性的认知，则将需要制定一个沟通计划来推进变革必要性的认知。因此，这种结果导向的方法将增加变革成功的机率。
4、小结
ADKAR模型是个人和组织变革必不可少的工具。它可有效的应用在各种各样的个人/组织变革环境中。变革过程中人是最重要的因素，组织变革成功来自于成功的个人变革。利用ADKAR模型分析掌握个人变革状态，进而从点到面，推动从个人到组织的变革，变革成功指日可待。好啦，心动不如行动，从今天，从现在，立刻，马上行动起来吧!
四、PMBOK 7th管理模型介绍系列--五分钟了解情境领导力® II
1、前言
PMBOK第七版面世已有数月，有不少同学反馈对《模型、方法和工件》章节很有兴趣，但书中内容过于简略，比如领导力模型部分仅有概念简介，跨文化沟通模型只介绍了模型理念，让人只能望书兴叹。为了便于伸手党，也为了不至于让宝藏蒙尘，计划逐步汇总整理相关模型介绍，以供大家了解参考，模型介绍顺序会大致按照书中内容结构。文章定位为知识理论普及向，大牛请跳过本文，小白伸手党同学们请关注更新：)
2、领导力模型介绍之情境领导力®II
（1）、情境领导力II和情境领导力
情境领导力II，英文全称SituationalLeadership II，虽然名字看着像某二代，实际上和情境领导力是兄弟关系。1969年保罗·赫塞(PaulHersey)同肯·布兰佳(KenBlanchard)共同提出情境领导理论，1979年肯·布兰佳与保罗·赫塞分道扬镳，注册情境领导II®商标，之后情境领导力II和情境领导力两者就各自发展至今。情境领导力II与情境领导力在核心理念和应用方法步骤上并无不同，了解了情境领导力II，也就约等于了解了情境领导力理论。
（2）、情境领导力®II简介
情境领导力(下文所述及的情境领导力及情境理论，均为情境领导力®II内容)关注的是具体场景中的领导行为，其理论的精髓在于领导风格与员工能力和需求的匹配，领导者要根据不同员工的不同需求，采用不同的领导行为(打工人真是不容易，员工要学习管理上级，好不容易当了上级，还要学习适应员工)。
- 情境领导力模型
(图片来自网络，侵删)
情境领导力模型图可以分为两部分来看，上半部领导形态部分及下半部员工发展阶段部分：领导形态部分将领导行为分为指导行为和支持行为两类，并按照领导行为从低到高构建坐标系，坐标系再按领导行为低和高划分为四块区域，就是四种不同的领导形态。
员工发展部分与领导行为坐标轴有对应关系，员工个人发展程度越低，所需指导或支持越多，反之则所需指导或支持越少，故模型图中个人能力发展箭头是从右至左，发展程度越来越高。
为便于理解，下文按照员工发展阶段、发展需要，对应领导行为的逻辑顺序进一步解析情境领导力模型。
②、情境领导力的核心要素解析
情境理论认为员工面对不同工作的胜任力不同(胜任力由工作能力及工作意愿构成)，并将员工胜任力分为四个发展阶段，不同阶段的员工有不同的需求。与员工的发展阶段相对应，领导者也需要有不同的领导行为。
- 员工的能力发展可分为四个阶段
- 不同发展阶段的员工有不同的发展需求
- 针对员工的不同发展阶段，应有不同的领导行为
③、情境领导的实施步骤及注意事项
a、情境领导力实施步骤
● 识别员工的任务，诊断其在当期任务所处状态(D1-D4);
● 针对具体任务，选择合适的领导方式(S1-S4);
● 与员工就所处状态及领导方式做沟通，制定联合计划
● 定期回顾，检验效果，及时修正。
b、注意事项
● 情境领导强调变化，变化关注三个方面：任务情况及环境的变化、任务过程中员工能力的变化、针对上述变化对应领导风格变化;
● 情境领导力强调与员工建立伙伴关系，“情境领导 II不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么”。(来源：苏项荟）
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