cherry的专栏

转载 面对众多客户/用户需求，每个都紧急，怎么排期？

关于需求价值的问题如何填写需求价值呢？面对众多客户需求，每个都紧急，怎么排期？ 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱； 业务需求工作量很大，没有人力做有用的需求； 每个月都在做需求，发布需求，但效果不是很好，客户依旧反馈有很多问题，需求满足率不达标； 故前段时间提出需求参照需求价值来评估优先级，进行排期，将有限的人力投入到最有价值的事情上去。价值衡量优先级的利与弊项目经理在项目过程中遇到同个项目多个需求，甚至不同项目多线程进行时，难免会有需求冲突的情况，

转载 年终总结怎么写？

转载 如何用研发效能搞垮一个团队

谈到研发效能，我们有着自己的独到见解。我们看到的现象是：只要努力搞，没有折腾不垮的团队。虽然有很多大厂研发效能做的还不错，成为了大家膜拜的对象，但是我们也看到很多“内卷”现象的发生。经历了很多故事，我们更能谈谈自己的理解和感悟。研发效能是目前互联网企业和传统软件企业都高度关注的领域，互联网大厂希望通过“研发效能”实现持续的研发能力提升以应对日趋复杂的产品开发；腰部厂商则希望通过“研发效能”实现弯道超车，充分发挥后来者居上的优势；更多中小企业看到国内互联网大厂不约而同地在这个领域重点投入，纷纷也是摩拳

转载 项目高手汇报必备的五大技巧

你向领导汇报工作时，给领导出选择题，也就是说，你在提出问题的同时，给出几种建议或方案，以及每种方案的优劣势，最后阐述自己认为合理的建议和相应的理由，以备领导选择和决定。大多数领导都喜欢这样的汇报，希望你做好基础调研工作（问答题），他则把精力放在如何有效做决策（选择题）。当然实际工作中还会有更多细节需要罗列，做综合对比，领导很有可能针对某些细节继续追问，但是只要你能够将调研工作提前做好，将每个方案的优劣势罗列出来，并提出自己的建议，领导综合评估后，最优方案就会脱颖而出。02重点突出，逻..

转载 让你轻松做好项目管理

一、启动阶段①《项目成员表》： 将来自不同部门的人员组成一个团队，并定义了每个人的角色与职责 团队花名册：包含了项目组所有的成员 管理工具：清晰定义了每个成员的角色和职责，权责分明，才能各司其职 人力资源承诺书：项目组投入人力保证②《项目范围说明书》： 描述了项目的目标，界定了项目的边界，定义了项目的目标与工作的标准 为何存在？描述项目的背景和目的 做什么事？定义项目的范围 谁来做？梳理项目的干系人 做到什么程度？罗列项目的验收标准 什...

转载 如何高效复盘

根据玲玲、明锋、梦想、国龙、高飞、立卫等PMO前沿小伙伴的分享发言整理（排名不分先后）小箫仙制图

转载 VUCA环境下PMO如何帮助敏捷团队提升效能？

三周前接手了一个项目，一把手坚定支持并亲自推进，需求清晰明确且已文档化，合作各方已拉通目标且达成一致，三周后的今天，一把手换人了且目标需要修正，需求的内容和优先级需要推翻重来，新加入了三个合作方各有各的诉求，管理复杂度迅速提升……可能很多人，尤其是敏捷项目管理者对上述场景并不陌生。这个变化给项目带来的挑战是： 投入的时间和资源浪费了，如何挽回？ 变化带来不确定性，如何在管理中减少风险？ 变化同时带来了管理的复杂度，作为管理者，如何迅速带领团队理清思路？ 对于管理者来讲，

转载 敏捷项目管理精华

转载 如何应对项目风险，这一篇文章就够了

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对至少一个项目目标造成影响，比如范围、进度、成本、质量等，项目风险也可能对组织或组织的目标造成影响，比如财务、声誉等。项目从构思的那一刻起，就存在着风险。而应对风险的方式，并不总是规避。项目风险管理的目的在于提高正面风险的概率或影响，降低负面风险的概率或影响。从而提高项目成功的可能性。如果风险给项目造成的威胁在可以承受的范围内，并且与可能得到的收获是相平衡的，那么这个风险就是可以接受的，要想在充满不确定性的大环境下取得成功，组织应该致力于在整个项目期间

转载 项目管理的最重要的一环需求管理该如何做？

转载 研发项目经理如何做好需求管理？

需求分析的目的：收集来自各方的诉求，初步确定需求范围一 、需求收集严禁复制抄袭① 来自内部：领导层面的需求；观察和数据分析：对用户行为场景复盘和分析；内部运营、商务、其他产品提出的需求；头脑风暴；② 来自外部：问卷调查；用户访谈；竞品分析；用户反馈PMO前沿二、 需求价值：用户分析，常用 5W2H法① Who：谁会用我们的这个产品？严禁复制抄袭② WHY：为什么会用这个产品，能帮助他们解决什么问题？③ What：就是做什么严禁复制抄袭④ Where：产品的入口在哪里？用...

转载 PMO&PM必备项目需求分析阶段详细流程图实例

很多PMO和PM经常是只关注交付，折腾一堆过程指标，能效指标，度量指标，而对项目成功最为重要的源头的管控从来没有做到位，甚至有的都不涉及，源头和方向不对，后面做再多也是无用功，尤其是PMO更需要抓住核心源头，对接到战略，做好公司战略的助推器，做成老板的军机处。从战略拆解到项目组合，项目集如果不参与就会只限于交付环节了，价值发挥可想而知，当然也不会受到更多的认可。要把战略制定之后的拆解，战略，战术路径运用工具方法和流程管理起来，形成高可用，规范成熟的机制，而不是随便一个人拍脑袋做决策。应该从机会识别、市场

原创 互联网黑话收录

1、项目经理依靠项目管理专业知识赋能，使用项目管理工具作为抓手，实现产研测共建，形成组合拳，打造产品研发进展管理的生态闭环。横向拉通不同的业务部门，延长产研合作服务链路，同事纵深满足产品研发和管理的需求，打通日常工作和进度管控的筒仓，以此来精准把控产品研发进展。...

转载 掌握需求管理成熟度模型

需求分析是项目成功的关键因素，对项目成功起着至关重要的作用，也是整个项目管理过程中非常重要的一环。一家公司的需求管理成熟度对企业发展有时候是决定性的，很多公司往往对需求管理不太重视，基本上处于混乱无序的状态，这本身带来了巨大的浪费和成本，因为需求的混乱直接会导致后面研发交付的价值无序，不能聚焦，无法真正实现战略意图，很多公司往往制定了战略，但是在战略分解到具体事项和需求的时候就无人问津，不去关注了，最终变成脑袋里想的是一回事，但是做的是另外一回事。需求管理混乱直接造成了战略到交付的梗阻，甚至反向作用

转载 图解项目绩效考核明细表实例

很多PMO和项目经理对项目绩效考核的问题不太清楚，经常问如何对项目进行考核，下表是一家公司的项目绩效考核明细表，供大家参考。

原创 软考高项-质量管理论文范文

质量管理论文 近年来，随着物联网、云计算、大数据新技术的迅猛发展，信息化应用已逐步深入到教学、管理、服务等各个领域，日益成为师生获取信息、丰富知识、学习交流的重要渠道，在推动教育改革发展与信息化的教学智能化校园管理。深圳市某公立中学提出建设智慧校园系统项目的规划，并于2020年5月完成了立项，该项目采用公开招标的形式，于2020年7月，我公司顺利中标了该校智慧校园系统项目的开发。我作为该项目的项目经理，全程主持了该项目的建设。项目合同价为800万元，工期11个月。其目标通过物联网、云计算、大...