当下，数字时代，各企业正积极推进数字化转型，随着数字化工作的开展，业务部门总是抱怨IT部门不懂业务，响应慢，IT部门抱怨业务部门没想清楚，需求变化快，业务部门与IT部门之间有一道天然鸿沟，这两个部门互相之间既恨又爱，业务部门需要技术部门开发需求，但是对技术部门遥遥无期的排期和不灵活的机制深感痛苦，IT部门对业务部门多变的需求也是痛苦不堪，两者的运作依然是两张皮，很难从根本上解决“慢、贵、难、不好用”的问题。
今天笔者与大家聊聊，IT部门和业务部门如何相互协作。
华为提出了业务IT一体化模式，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任责任人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队，技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。
数字时代IT系统已成为生产系统，我们对IT团队的能力要求不仅仅是技术能力，也包括一定的业务能力，如业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析等，特别是构建数字孪生来模拟推演，需要对业务有深度的理解（Know-How）。那么，构建业务部门和IT部门融合一体化团队，共同设计和交付IT产品，从根本上消除来自业务的抱怨：慢、贵，不好用，从而保障数字化转型工作落位成效。
以华为为例，华为解决“两张皮”问题的思路是：
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IT系统重新定位，以产品思维管理IT，明确IT按产品管理的策略；
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业务部门和IT部门融合，打造一体化产品团队，共同设计和交付。
视IT为投资，以产品思维管理IT
一方面，引入IT产品化的管理策略，实现业务与 IT一体化融合运作，能缩短业务需求的传递链条，甚至能主动瞄准业务需求进行产品规划，在很大程度上实现对业务需求的快速响应，解决IT交付时间长的问题。
另一方面，IT产品团队由于包含了业务、数据、IT人员，更适合引入服务化架构，使得IT系统由做“功能”变为做“服务”，将一个复杂IT系统拆分为一个个相对解耦的应用服务，使其能够基于业务场景的变化进行不断优化和迭代，面对不同场景实现快速编排、灵活组装，从而更加灵活地响应业务变化。
再一个，IT产品贯穿业务战略到执行的全过程，业务战略通过业务变革和持续优化来落地，IT不仅承接业务单的诉求，还承接业务持续优化和运营的诉求。由于需求源源不断，交付压力大，所以IT部门在往把交付放在第一位,于是出现了“只管生不管养”的情况：不断建设，但缺乏系统性的规划，也不重视运营。
那么，IT按产品化思维管理，就要遵循产品的全生命周期管理要求，规划、建设、运营一体，不断循环，既要有快速、稳定、高质量的交付，也要有产品规划指明方向，还要有持续的运营迭代。
这样，就从被动响应到主动产品规划，IT产品规划是扭转过去被动局面的关键，从按项目建设、被动接收需求，到主动洞察、技术牵引、产品特性规划、提前准备资源，通过规划牵引产品建设方向。
业务与IT团队融合一体化
配备关键角色：为IT产品团队配齐关键角色，是IT产品化运作的重中之重。
1）按角色组建业务和 IT产品团队
在岗位角色、索质要求和组织队形上，业务和IT一体化产品团队与以前的纯IT团队有很大的不同、如下图：（业务与IT融合一体化模型）
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业务场景师由业务领域专家担任，对准业务场景输出解决方案，明确需求，对业务战略落地及业务场景目标负责。
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业务架构师、信息架构师、应用架构师、技术架构师负责架构设计及看
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护，解决产品架构冲突和技术问题，让产品保持架构先进性，拥有可持续竞争力。
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数据分析师对数据进行清洗、分析以及可视化处理，数据科学家负责构建算法模型并持续调优。
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系统工程师(SE)负责产品和模块的特性、功能、集成接口、数据库等的设计、开发、测试和交付。
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敏捷教练负责指导团队进行敏捷改进，持续优化敏捷运作，提升团队的C敏捷成熟度，对迭代交付目标的达成负责。
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用户体验设计师负责用户体验设计，基于用户旅程，输出用户画像、体0验地图、交互界面、用户场景及任务流等。
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运营经理负责产品运营方案的设计及落地。通过业务运营，确保产品的业务价值目标实现;通过系统运营，确保产品交付的效率和质量;通过用户运营，连接用户，收集用户反馈，不断提升用户体验。
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运维经理负责制订IT产品的运维计划和保障机制，处理系统运行中出现的各种异常。
从组织队形上来看，业务与IT一体化产品团队可大可小，企业可以根据实际需要参考上述模型进行适当裁剪，可以根据产品架构划分为若干小团队，每个团队负责一个模块的设计、开发和运营，以精干的Pizza团队打造小而美的产品。每个层级的团队都由业务部门和IT部门融合在一起运作。
2）落实产品经理负责制
产品经理是IT产品团队的核心，是产品成功的第一责任人。IT产品负责人从纯粹的“需求交付经理”转身为“产品经理”，需要有整体的规划和前瞻性的思考，需要深刻理解业务和技术，能带领团队开拓创新，并带动团队中业务人员和IT人员的融合。
我们采用任命和竞聘相结合的方式选择合格的产品经理，倡导竞聘上岗。候选人既可以来自业务部门，也可以来自IT部门，出身不限，但要符合素质模型的要求。在产品经理的素质模型里，产品经理除了需要具备产品规划、项目管理、业务领域知识等必备技能和知识之外，更重要的是要有情怀，要有将产品打造成精品的理想，有将产品进行持续演进的使命感，有长期看护的坚守以及有将产品当作自己孩子一样的情感。
华为建立产品经理负责制，明确产品经理的责任是树立产品愿景，明确产品规划、建设高绩效团队，对准业务价值持续交付和持续运营，对业务价值、投资回报和客户期望负责。同时赋予产品经理管人、事、钱的权利，并基于业务价值达成、用户满意度、产品质量、产品工程能力等设定产品经理的评价模型。
组织和意识转变
IT产品团队的融合，不仅仅是产品团队内的融合，也是组织和意识层面的转变。
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产品经理是产品团队的核心，从华为实践看，优秀的产品经理大多来源于业务部门。是否舍得投入业务骨干到IT产品中，取决于一把手的意识和决心。
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IT主管部门要转变观念，给予产品经理充分的信任，把产品团队的人财、事的管理权交给产品经理，允许产品经理试错，为产品经理创造良好的生存环境。
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业务部门也要转变观念，把IT部门从支撑的角色转变为业务的一部分不是把需求扔给IT部门实施，而是把IT产品团队融入业务中，成为业务的一部分，承接业务战略的落地。
能力融合
业务人员懂IT，IT 人员懂业务：将业务人员和IT人员整合到IT产品团队之后，我们还需要进行能力的融合及赋能，使业务人员懂IT，IT人员懂业务。
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业务人员要培养数据意识，学会把文档转变成数据，用数据来定义业务；
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业务人员需要学习需求分析、架构设计、软件开发等知识和技能，理解软件工程；
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IT人员要构建产品意识，要有客户思维、用户思维、商业思维，还要提升对业务的理解。理解业务战略方向和业务诉求初衷，才能吃透需求；
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IT 人员也需要掌握业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析、体验设计等；
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IT人员要提升产品架构设计能力，掌握自动化工具；
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数据人员不仅要聚焦数据本身，也要成为业务专家和T人员的桥梁，帮助业务人员用数据抽象、描绘业务，并做好数据建，构建业务元数据,用数据驱动开发；
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产品团队全员都要有服务化设计的意识，通过业务解设计，识别服务，定义服务，共享服务，提升业务响应能力和专业水平；
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产品团队全员都要培养架构意识和系统思维，确保设计完整性和架构完整性，尽可能避免架构性缺陷带来的推倒重来，避免给业务带来风险；
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产品团队全员都要学习项目管理方法和变革管理方法，理解如何有效开展变革；
只有做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务”，才能做到“业务即IT，IT 即业务”。以华为供应链业务和IT一体化产品团队的课程为例(见下图)，一系列从理论到实践、从业务知识到数字技术的赋能，让产品团队在训战中互相了解、技能融合，真正实现从“两张皮”到“一体化”。
图：华为供应链业务和IT一体化产品团队的培训赋能课程
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