今天带来华为人力资源三支柱案例分享，PPT下载见文末，版权归作者~
在分享PPT之前，笔者带大家共同了解下人力资源三支柱等相关概念与解析。
华为的人力资源三支柱是一个基于全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的三支柱模型（COE、BP、SSC）而构建的人力资源管理体系。这一体系以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求，旨在通过组织能力再造，让HR为组织创造更多的价值。
一、三支柱概述
华为的人力资源三支柱包括：
COE（专家中心）：
角色与职责：作为人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，COE负责HR政策、方法和流程的制定、实施及专业能力提升。它基于人力资源管理导向，制定政策和管理要求，建立方法，并确保HR流程的有效运营。
关键能力：需要具备深厚的专业知识、政策制定能力和战略眼光，以确保人力资源政策的科学性和前瞻性。
HRBP（人力资源业务伙伴）：
角色与职责：作为人力资源业务合作伙伴，HRBP主要工作是理解战略和业务，确认HR解决方案的初步需求；集成并验证解决方案；牵头交付解决方案，建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标。
关键能力：需要具备良好的业务理解能力、沟通能力和解决方案设计能力，以便更好地支持业务需求。
SSC（共享服务中心）：
角色与职责：作为标准化服务提供者，SSC负责流程执行和员工服务的交付平台。它支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作，并提供高效、优质、良好体验的员工服务。
关键能力：需要具备高效的流程执行能力、服务意识和信息技术应用能力，以确保服务质量和效率。
二、三支柱的协同作用
在华为，人力资源三支柱通过紧密协作，共同推动公司的人力资源管理工作。COE制定政策和流程，为HRBP和SSC提供指导；HRBP将政策转化为业务导向的解决方案，并推动其在业务部门落地；SSC则负责具体的执行和服务交付，确保政策的有效实施。这种协同作用使得华为的人力资源管理更加高效、专业，能够更好地满足业务需求。
三、三支柱的价值
提升人力资源管理效率：通过三支柱的分工协作，华为能够更有效地利用人力资源，减少重复劳动和浪费，提高管理效率。
增强业务支持能力：HRBP作为业务部门的伙伴，能够更深入地了解业务需求，提供更具针对性的解决方案，从而增强对业务的支持能力。
推动组织变革与发展：COE通过制定前瞻性的政策和流程，推动组织变革和发展；SSC则通过提供高效的服务和支持，确保变革的顺利实施。
综上所述，人力资源三支柱模型是由COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三个职能构成的人力资源体系。
这一模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，旨在基于公司战略服务于公司业务，通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。COE主要负责制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，是政策中心层；HRBP负责以HR专业角度发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC则负责日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者。
人力资源三支柱模型与人力资源六大模块的关系在于，三支柱模型是基于六大模块（招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系等）的纵向工作方式进行划分，即从制定战略——执行——基础事务的流程进行划分。这种模式相较于传统的按专业职能划分的人力资源组织架构，更注重于组织能力的再造和提升，以适应企业战略和业务发展的需求。
以下是PPT内容摘选：
华为人力资源管理的发展历程
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1987年公司成立，简单的人资服务：入职、离职、做工资表、发工资等等。
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1996年，成立人力资源部。
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2009年，真正开始规范化发展，开始搞人力资源变革，其标志是采用了BLM模型，以及人力资源的三支柱，成为业务伙伴阶段。
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现在又开始新的一轮变革，提法是战略人力资源，但具体怎么做还在讨论。
BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
从战略到执行，最后起作用的全部都是人力资源。图中右边四块在华为都属于人力资源工作的范畴。战略制定出来之后，如果没有合适的人力资源政策，执行力就会出问题。人力资源管理是业务战略落地的保障。在公司战略下面，也会有专门的一块人力资源战略。在华为，我们说了要做什么，在人力资源政策上就一定要配套什么。
自己十几年切身的感受就是，华为的文化是很实在的。
8XX就是一个代号，例如817规划，就是2017年往后推5年的战略规划。
（注：此处的BLM模型与战略部分黄**老师所展示的不一致，后者是标准的。主要差异是把“关键任务”从右半边的菱形中挪到中间连接处，同时右边的菱形中多出来一个“激励”。）
人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略
人力资源战略要支撑公司业务战略，如果公司业务一塌糊涂，肯定是人力资源上有没做好的。某一块职能工作（如财经体系）没得到认可，这个体系的人力资源肯定也是没做好的。
业务战略：内部讲两句话，第一句是要“有利润的收入”，如果收入很大，但没带来利润是不行的；第二句是要“有现金的利润”，即利润必须能带来现金流。
人力资源三支柱：HRBP、CoE、SSC&运营。
华为现在总共有18万名员工，有3000多人力资源，其中2000多人都在HRBP，SSC有200-300人，CoE有300-400人。在华为，HR和财经是遍布全球各地。财经是完全垂直的强管控，每个部门财经一把手都是归财经体系直管；HR是业务单元实管，部门虚线管理。在整个公司大的人力政策下，各个部门HRBP可以做些小的微调。去年开始又在提给大项目里面也要配财经人员和HRBP。
华为在人才争夺、激励这两个方面是很强的。在领导力专门做的事情相对少一些，因为对领导主要是选拔，没有太多的培养，都是扔到一个地方去打仗，打赢了就提拔，输了就算了，在岗位上锻炼人。
组织管理的思路一直在变化：功能型组织→流程型组织→项目型组织（慢慢地把权力下放到项目组去）。
在组织管理有很大一块工作是预算人员目标管控：这几年业务在快速增长，但人员是增长比较慢的。在编制预算时就要注意一个原则：业务要大幅增长，人员少量增长。用工资总额除以营业收入，这个比例每年要改进5%。
华为人力资源业务运营
人力资源运营是指除了人力资源政策之外的整个运营体系，关注如何让政策很快得到落实，如何让效率变得挺高。
现在全公司讲数字化，在生产、财经领域都做得很好，反倒是在人力资源领域还做得不太好，算是最薄弱的一块。
华为的人力资源理念如何落地为可实施的东西，先由CoE来做，再由HRBP把CoE形成的各个模块都整合到一起，为各个部门提供一个好的人力资源解决方案。
这个运营框架还要有IT来支撑，确保高效、透明。一个人做了什么，如何成长的，从什么地方调到什么地方，什么时候调薪调级，有什么工作经验，甚至面试时、干部考察时有什么表现，以及公司或各部门的各种人口统计学特征分布，只要有权限就能很快查到。
华为现在平均年龄是33多一些，微软也是33，阿里是29，腾讯是28。
人力资源管理在华为公司治理架构中的位置
董事会下面的四大委员会，三个轮值CEO一人管一块（人力、财经、战略）担任主任，审计委员会的主任由监事会主席或监事长担任。
产品与解决方案：约8万人，做研发（近10年3000亿研发投入，建立起很高的壁垒）
2012实验室：7000-8000人，是研究将来技术往哪里走的一个部门。
财经体系：6000-7000人，一类是归总部直管的4000人（CoE），其中有2000是共享中心的（SSC），还有归各个业务部门管的4000人（BP）。人数占公司4%，花的钱占公司1%。
销售服务：5-6万人。蓝领生产线员工：1万多人。
与人力资源有关的一个是人力资源部，一个是人力资源委员会。这个委员会有十几个人，除了任总、孙总，其他大领导都在，说明公司人力资源政策很重要。
华为还有一个制度叫组织管理团队（Administration Team），全公司层面重大事件是常务董事会决策，在每个体系层面也有自己的行政管理团队，例如财经体系的行政管理团队的负责人就是CFO孟总。财经体系管理团队每个月至少开半天会，来讨论财经体系里面的级别比较高的人的调薪、调级、任命、处理等等，只要跟个体相关的问题都在这里决定。
华为公司的各个领导，都是人力资源管理领域的高手，因为他们天天接触的都是人力资源政策。公司里面HR的大主管，全部都是管过业务的领导，反倒不是专业HR出身。
华为在每一个层级都有AT，不是一个人说了算，而是一群人讨论，虽然效率可能会低一些，但讨论一下就不会太偏颇。AT是在公司政策下具体处理人员问题的，所有领导都要参与，人力资源部只是提前给一个建议，然后上会讨论。
华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协同满足业务需求
HR CoE有两个输入，一个是BP的诉求，另一个是领导的期望，既接“天气”“也接“地气””，当然现实中肯定是会接天气多一些。
公司在制定人力资源政策时，HR也有个ST（Staff Team），即办公会议，参加这个会议的一半人从CoE来，一半人从BP来。所有的重大政策都是共同讨论的。
现在HR和组织是按照人员比例来配的，公司给的指导意见，纯BP是每100人配1人，财经这条线差不多是70-80比1，而外面的行业大多是200-300比1。
有的时候BP有个方案，CoE会让BP先试试，试好了再推广。
HR政策都是由CoE来出，最佳实践也一直在研究，也会与外界有很多交流。
财经体系也有三支柱，也是财经BP（4000-5000人）、财经CoE（1000人）、财经SSC（1000人）。
华为全球HR组织架构
所有有组织的地方就有人力资源部。
干部部是人力资源部自己的人力资源，管干部的。
数据、运营、IT都在HR质量运营部。
专家团队归属在CoE的范畴。
Q：华为是不是有一个在某区域最长任职期限的规定？
A：有这样的规定，对区域代表处，或国家总经理，干了3-5年就必须换，否则时间太长了会对这个市场缺乏新鲜感和斗志，也有可能会滋生贪污腐化。以前只是在区域单元上换，现在正在梳理，今后可能会在所有组织范围内都开展轮岗。
用人五湖四海，某个地方的干部调走了，也不一定把下属带走，因为能调谁走也不是说直线领导完全说了算了。
Q：在海外是否遇到政府找麻烦，如何应对？
A：开发海外业务时，政府的麻烦天天有，华为的原则是保持接触，尽量合规。
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