技术和项目管理工作心得

技术和项目管理工作心得

Musicwind

2005-5-29

 

项目管理

 

l         积极有效沟通

与客户、团队成员、公司管理层以及第三方供应商积极有效的沟通非常重要。

在我们公司，通常一个项目在合同签订后的五个工作日之内启动。此时，作为项目负责人，首先要仔细阅读合同，了解项目背景、合同要求的进度、工作范围等内容，并根据这些信息来制定工作分解结构，评估工作量，并依此来制定总体进度计划，包括各项资源的使用计划、设备采购计划等等。

这些计划都要得到各方的认可。

首先是要和客户积极沟通。比如进度计划，需要和客户达成一致。进度计划有一个关键点是奔赴现场实施的时间。通常一个项目（以我所在的公司为例）分作本地开发和准备、现场实施、试运行观察等几个阶段。为节省成本，我们通常争取将大部分工作放在本地进行。而客户往往希望我们尽早奔赴现场。因此，在制定进度计划的时候，对于何时进入客户现场这一关键点，需要和客户做一个协商，争取得到一个双方都能认可的结果。

其次是在公司内部的沟通。比如人力资源计划，明确了要求在项目中的哪个阶段配备多少个具有特定技能的人员这样的信息，必然要得到管理层的支持。这就需要积极有效沟通。有时在人手紧缺的时候，作为项目经理不得不根据自己对工作量和项目进度的把握和理解，与管理层就人手的问题多做争取。只要有理有据，且把问题说清楚，那么如果因资源不足而导致项目失败，就不会是项目经理的责任了。

公司内部沟通，还包括和客户经理、项目组成员以及其他相关人员的沟通。比如，有关计划制定后，需要及时地将这些信息通报给相关人员，包括客户方的接口人、公司管理层、该项目的客户经理（联络人，在我们公司通常由签订该合同的市场人员担任）、设备采购人员、项目组的其他成员，以便他们及时了解并配合有关工作。又比如，在项目推进的过程中，项目负责人需要及时了解各方工作进展，汇总成进度周报、简报等，并据此调整或安排后续计划，或召开重要的协调会等等，这些都需要积极有效的沟通。

与第三方供应商的沟通。特别要注意的是，有时就一个项目，客户会安排两家或多家系统集成商一起来实施。对于这种情况，我们通常会事先把与之相关的有关工作整理成一份清单，并尽早地与对方沟通。由于我们双方不是甲方和乙方的关系，因此这种沟通需要抱着一种诚恳、互利的态度来进行。尽量通过双方的直接交流来完成有关工作安排。当对方公司实在是不肯合作的时候，才有必要向客户反映。只是这种情况我还没有碰到过。

当然，积极有效沟通不仅仅体现在计划的制定方面，当项目实施完成了一种重要的里程碑，或者项目实施遇到了一个某些问题，这些时候也需要及时有效地沟通。

上面所说的是积极有效沟通的重要性，那么怎样才是积极有效的沟通呢？如何能做到？下面是我个人总结的一点经验。

积极有效沟通体现在：

l         项目计划明晰。参与项目的各方都能清晰明白地了解到项目的总体计划。

l         项目进展明晰。参与项目的各方都能清晰明白地了解到项目的当前进展，有关工作成果、以及项目推进过程中发生的重大事件。

l         工作分工明晰。参与项目的各方都能清晰明白地了解到对于该项目，自身的责任即自己的工作范围，并明确该项工作对于整个项目意味着什么。

那怎么才能达到积极有效沟通呢？我个人认为应该注重如下几个方面：

l         明确沟通对象、沟通内容和时机。首先要列一份清单，明确在这个项目中那些人需要去沟通，以及在项目的什么阶段、出现什么状况时。注意一些里程碑、关键点。

l         及时地通过有效途径进行沟通。在电子化的时代，我们可以借助网络形式（电子邮件、网络硬盘等等）发布、提交有关计划、通告、简报。这类非实时的信息传递机制给了我们非常多的便利。

l         沟通有反馈。应注意到沟通是双向的。对于一份项目计划，如果只是通过邮件发放给了相关人员而没有收集到反馈信息，那么远不能算是沟通，甚至连一半也没有，因为你不能知道对方是否能够接受到这份邮件，也不知道对方是否阅读过、理解了没有。有效沟通应该达到明确对方接受/理解了你所要表达意思，并且他/她为此给出了自己的意见，也就是沟通需要有反馈。这一点非常重要。有时我在工作中，需要给新员工讲解一个技术问题。经常是我滔滔不绝地，新员工也不断地点头附和。但一旦你让对方概括你所讲的内容的时候，很多时候他总是支支吾吾说不出个所以然。所以，需要用行动，用反馈来验证信息是否已经成功地得到了传递。在项目实施过程中，我通常会使用电子邮件提交有关资料，并通过面谈或电话的方式来收集反馈信息，而很少使用电子化的方式进行反馈，因为我总以为还是人和人直接交流的方式最为直接有效。

 

 

l         前期策划与准备

通常，为了避免在进入现场后发现部分条件不满足导致空等的情况出现，我们通常要求填写《项目现场实施前的内部准备工作自查清单》，对于各类进入现场的先决条件，如现场机房地点已明确、网络布线已就绪、电源已就绪、其他相关软件系统已经就绪等条件逐一进行评估与核实。当然，类似这种自查清单也是通过许多项目的实施才积累下来的经验汇总和教训的总结。

 

l         分工明确

分工明确，不仅体现在项目组内部的各项工作分工，也体现在与客户之间的分工。因为一个项目的顺利实施与客户的密切配合是分不开的。一些基础工作，我们称为先决条件，这些工作需要客户来落实，那么在编写工作分解结构时，需要将这部分内容明确下来，并通过积极有效地沟通来确保客户已经明确该工作，并且按计划完成。

若项目因客户方工作配合的问题而导致进度延误，那就不会是项目经理的问题。

 

技术管理

       待续（有关缺陷管理、版本管理的经验汇总）

 

[文终]