供应链业务-供应链全局观（三）- 供应链三流的集成

概述

供应链的全局观的全两篇文章主要描述了供应链的基础概念和供应链的协作和集成问题。

供应链业务-供应链全局观（一）定义了什么是供应链和供应链管理。

所谓供应链就是把采购进来的东西，通过自身的生成加工，进行增值服务，卖出去，然后交付给客户。

所谓供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理。供应链管理其本质就是三流的管理。

供应链管理的目标是以最大化客户的价值、最小化供应链的成本。供应链管理的本质上是平衡，在满足客户需求和最小化供应链成本之间进行平衡。让满足客户需求和控制供应链成本之间获得一个全局的最优解，而不是如何获得一个完美方案

供应链业务-供应链全局观（二）主要介绍了供应链管理的协助和集成。供应链管理，因为所谓的“链”，其实就是由各个环节组成，然后进行有效的协作，最终实现客户价值最大化和供应成本最小化的目标。

如果需要协作好，就需要对产品、资金和信息进行集成管理，让个各个环节的产品信息、资金信息和业务信息都需要打通。

所以，供应链管理最重要的两个方面：一个是协作，一个是集成。同时讨论为什么协作不起来，主要原因是不仅仅需要每个部门有自己的竖向考核指标，还要有贯穿每个“链”的横向指标。最后讨论为什么集成不起来的原因，主要原因就是两个，一个是“想不想”，一个是“能不能”，前者是意愿问题，后者则是工具问题。

如果大家对于以上问题还存在疑问或者不清楚的地方，可以点击链接温故一下。

供应链的三流

供应链管理三流就是对产品流、信息流和资金流的集成管理。

产品流是从供应商的供应商流向客户的客户，资金流是从客户的客户流向供应商的供应商，而信息流则双向流动，支配产品流与资金流。

什么是产品流

产品流：产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。

例如：

• 某新能源汽车制造商：电池原材料（锂、钴）→ 电池生产商→ 整车组装厂→ 区域配送中心→ 4S门店→ 消费者

• 生鲜电商：农户→ 产地仓→ 冷链运输→ 城市前置仓→ 末端配送→ 消费者家庭

产品流与物流的区别

产品流是产品的物理流动，指实体产品从原材料到终端消费者的物理移动过程，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。而产品流还包括增值的生产过程，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

物流说到底是把产品从A点搬到B点​，本身并不对产品增值。物流是产品流的一部分，产品流包含了物流。

1. 汽车制造行业

• 产品流：
  流程：钢材供应商 → 冲压车间（车身制造）→ 总装车间（零部件组装）→ 4S店 → 消费者
  管理重点：协调全球零部件供应商的交货时间、平衡不同车型的生产节奏、处理召回产品的逆向流动。

• 物流：
  操作：从冲压车间到总装车间的零部件运输、成品车从工厂到4S店的铁路/公路运输、4S店的库存管理。
  管理重点：选择铁路还是公路运输以降低单台成本、优化仓库布局减少搬运次数。

区别体现：
产品流需要解决“何时生产哪种车型”（生产计划），而物流需解决“如何用最低成本将车辆从武汉工厂运到上海4S店”（运输方案）。

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2. 生鲜电商行业

• 产品流：
  流程：农户采摘 → 产地预处理（分拣、预冷）→ 冷链干线运输 → 城市仓加工（包装、贴标）→ 末端配送 → 消费者 → 过期商品回收。
  管理重点：控制全链条损耗率、协调不同品类（海鲜/果蔬）的保鲜周期差异。

• 物流：
  操作：冷链车辆温度监控、社区前置仓的库存周转、骑手配送路径规划。
  管理重点：确保运输途中温度≤4℃、设计30分钟送达的最优配送路线。

产品流关注“如何设计从田间到餐桌的完整保鲜链路”，物流则专注“如何在配送环节实现30分钟达且成本可控”。

产品流是“战略视角的全局流动”，需要协调采购、生产、销售等多部门。

物流是“战术层面的物理执行”，依赖运输工具、仓储技术等硬实力。

产品流如同人体的血液循环系统（维持生命运行），物流则是心脏搏动与血管运输（推动血液流动的具体机制）。两者必须协同，但解决的问题层级截然不同。

什么是信息流

信息流：贯穿供应链的数据传递，包括订单、预测、库存等信息的双向流动。

信息流本质上可以理解为供应链中所有业务单据的数据记录、传递和关联过程。这些单据承载着从采购到销售、从生产到结算的完整业务轨迹，通过数据串联形成供应链的"数字基因链"。

以下从业务单据视角展开说明：

采购申请单 → 采购订单 → 入库单 → 生产工单 → 质检报告 → 出库单 → 销售订单 → 物流运单 → 对账单 → 付款凭证

数据关联逻辑：

• 纵向穿透：单据间通过唯一编号（如采购订单号）建立关联

• 横向整合：跨部门数据匹配（如入库单数量与采购订单比对）

• 逆向追溯：通过销售订单反查原材料批次（如食品召回）

例如，在医药流通企业，对于产品的追溯一般都是通过完善的信息流。

• 特殊单据流：
  采购订单 → 药检报告单（扫码验证真伪） → 冷链运输温控日志 → 销售出库单（批号追踪） → 医保结算单（与卫健委系统对接）

• 关键关联：
  每盒药品的电子监管码贯穿所有单据，实现从原料药到患者用药的全生命周期追溯。

但真实供应链的信息流如同毛细血管网络：

• 主动脉：采购单、销售单等主单据

• 分支血管：质检单、变更单等细分单据

• 微循环：设备传感器日志、电子签章记录等元数据

只有将主支流、正逆向、软硬单据全部纳入管理，才能实现真正的全息化供应链。就像现代城市的地下管网系统，看不见的分支管道（异常处理单据）往往决定着整个系统的健康度。

信息流管理的重点

信息流管理的核心在于通过数据的高效传递与智能处理，驱动供应链的精准决策与协同运作。

信息的本质就是数据，对于数据来说准确性、时效性和完整性是非常重要的。数据在供应链中的有序流动与价值转化，其质量直接决定供应链的效能。从数据三性（完整性、准确性、时效性）出发，信息流管理的核心可归结为“构建可信数据链，驱动精准决策”。

信息流就是数据链，供应链管理，非常大程度上都依赖这个数据链。

针对信息流的完整性，其实挑战并不是在数据本身，而是供应链的透明度，即在供应链中，例如：产品具体在哪个环节，有多少，说白了，产品流还是个信息流问题。再比如，针对供应商送货时效，我们有没有完整的记录，从采购下单，供应商确认以及供应商出库到采购入库，这些环节是否被完整的记录，这些才是信息流完整性的挑战，如果数据完整性确实，对于后续精准决策其实影响是非常大的。

完整性管理：打造无断点的数据闭环，确保数据覆盖供应链全场景、全周期，消除“信息黑洞”。
准确性管理：消灭“数据噪声”，确保数据真实反映物理世界，避免“假数据真决策”。
时效性管理：实现“数据零时差”，让数据流动速度超越实体流动速度，抢占决策先机。

完整×准确×时效 = 可信决策力

• 完整性是分母：缺失的数据会无限放大风险（如某药企因批次记录不全导致整季产品报废）。

• 准确性是系数：错误数据会让所有努力归零（如某券商因交易数据错误引发10亿元亏损）。

• 时效性是指数：过时的数据价值呈指数衰减（如台风路径数据延迟1小时，物流损失可能翻倍）。

当企业掌握这三把“数据密钥”，就能打开供应链智能化的新维度——不再是简单搬运货物，而是通过数据流精准编排资源，实现“物理世界与数字世界的共舞”。这才是信息流管理的终极意义。

什么是资金流

资金流是供应链中与产品流动方向相反的货币流转过程，贯穿采购、生产、销售、结算等全环节。它是企业运营的"血液系统"，直接影响供应链的生存能力和盈利能力。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境，并且大部分企业基本上是无力回天。

亏本是慢性病，就如吃不饱饭，只是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。

资金流的管理重点

1. 流动性管理：保障资金链不断裂，其关键指标是：现金周转天数（CCC）= 存货周转天数 + 应收账款天数 - 应付账款天数，例如：戴尔负现金周期：通过直销模式+供应商账期管理，实现CCC = -36天（客户先付款，后向供应商结款）

2. 风险控制：筑起资金安全防线，例如：某手机品牌因渠道商倒闭，8亿元应收账款成为坏账

3. 效率优化：减少资金闲置损耗，例如：沃尔玛允许供应商自主选择提前回款折扣率（如98折换7天到账），年节省财务费用3亿美

4. 战略协同：驱动三流闭环，例如：信息流指引资金流：ZARA根据实时销售数据提前支付优质面料供应商，确保快速补货。

资金流是供应链的“血液循环系统”，贯穿采购、生产、销售、结算全流程，其管理核心在于确保资金的高效周转、风险可控和价值增值。

资金流与库存问题

在很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关，例如“牛鞭效应”中需求预测信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重；

牛鞭效应：供应链的“蝴蝶效应”，需求波动从终端消费者向上游逐级放大，导致供应链各环节库存与资金积压，形如挥动的牛鞭。

牛鞭效应形成机制：

1. 预测失真：零售商根据历史销量预判需求，批发商叠加安全库存，层层加码

2. 订单博弈：采购方因恐慌性囤货（如芯片短缺时车企超量下单）

3. 促销扰动：短期促销活动扭曲长期需求信号（如双11销量激增引发生产误判）

采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，也会导致供应商过度生产，库存积压。“

牛鞭效应”造成库存问题，而“牛鞭效应”的根本起因是信息不对称​。所以，资金流问题往往取决于信息流的解决方案。​“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，消除信息不对称，来减小“牛鞭效应”​、降低库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。

其实对于三流来说，三条流是相互关联的，必须作为一个整体来看待，这就是三流集成的概念。例如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）​；产品流通畅了，库存就低（产品的停滞形成库存）​；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的速度。

写在最后话

本篇文章主要讨论了供应链的三流的定义和管理重点，具体如下：

• 产品流：

  • 定义：实体产品从原材料到终端消费者的物理流动，涵盖采购、生产、仓储、运输等环节。

  • 管理重点：经济高效地实现增值过程（如生产工艺优化），与物流（单纯物理搬运）形成战略与战术的互补。

• 信息流：

  • 定义：双向流动的数据链，贯穿订单、库存、预测等业务单据，驱动产品流与资金流。

  • 管理重点：数据完整性（全流程覆盖）、准确性（消除失真）、时效性（实时响应）。

• 资金流：

  • 定义：与产品流反向的货币流动，贯穿采购、销售、结算全流程。

  • 管理重点：保障流动性（如戴尔负现金周期）、控制风险（汇率/信用风险）、优化效率（动态贴现）。

同时又提到了，供应链领域里面的著名的“牛鞭效应”以及与三流协同的关系。具体如下：

• 牛鞭效应根源：信息不对称导致需求信号逐级失真放大（如某纸巾品牌渠道库存放大4.7倍）。

• 信息流的核心作用：

  • 消除信息孤岛：宝洁与沃尔玛CPFR模式共享销售数据，预测偏差从32%降至6%。

  • 数据驱动决策：实时需求数据指导生产（如SHEIN 7天上新周期），减少过度生产和库存积压。

• 三流联动价值：

  • 信息流透明化 → 降低库存 → 释放资金占用（如某电子企业库存周转提升81%）。

  • 资金流优化 → 支持敏捷生产 → 提升产品流效率（如特斯拉通过账期管理加速研发投入）。