PMO建立和管理方式

       建立PMO组织，需要根据组织的特点做好定位，PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。管理目标是什么，职能是什么，能力有哪些，如何达成目标？这是一个比较漫长的PDCA的过程。

(一)管理目标

       一般来说，管理目标根据企业战略分解成若干的KPI工作，这些KPI中有些是一年内可以完成的，有些则需要若干年才能完成，每年只能做一小部分。

       管理目标，是改革的驱动力，你可以对标行业的标杆，也可以根据现有的发展数据模拟未来的期望，或者是你要解决什么当前突出的问题和矛盾。常见的目标内容可能包括：

         1.业务发展、兼容、优化或转型

         2.制度或流程改革（含组织结构调整）

         3.营收目标或者成本目标

         4.项目投资或经营性投资

         5.工具和环境革新

         6.企业文化建设

         7.人员素质提升和培训

        确定目标其实是件非常费时费力的工作，PMO需要做大量的调查问卷或人员访谈，甚至需要拿到一些关键性的企业经营数据（有时候并不在权限内），通过分析后，找到症结或者期望。

       然后根据目标，做一整年的改进工作计划。

       优先级：根据象限二分法确定改进目标的优先级；

       责任人：根据目标分解涉及到的组织中的部门或者人员；

       完成时间：根据工作量推出大致的时间节点（由责任人自己承诺或者根据经验估计一个时间）。

(二)定义职能

      一般有4种PMO的定位：支持型、监控型、指挥型、综合型。

      如果PMO的人数很少，在早期又缺乏管理项目、项目集、项目组合的经验，也缺少必要的监控方法和手段、工具，那么最好做支持型管理。工作量相对较少，PMO的人员可以积累经验，和项目组的人员配合做好项目。这样的PMO一般多以支持型PMO居多。

      支持型的PMO，一般可以牵头建设ISO9001、ISO20000、ISO14000、ISO27000、CMMI这样的管理体系，里面的人员可能包括体系工程师、组织级的QA工程师、项目管理工程师等等。平时维护流程和模板，对流程进行培训和咨询，方便项目组下载、学习、使用。做案例和实践的总结，提炼方法，完善知识库。组织项目经理做PMP、项目管理工具的培训等等。给项目经理做管理档案或者评级，帮助项目经理改善其管理能力。通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度等。

      监控型的PMO，工作技术含量就相对来说比较高了，里面的人员可能包括项目总监。每周需要收集项目经理提供的周报，然后及时了解项目进展和问题，采取必要的协调手段促进问题解决。可能在某些关键的里程碑要参与到管理评审，确保重要的阶段符合完工要求。另外，要监控企业总体的项目进度、成本、质量、人力资源情况，判断总体好坏，及时调整监控的频率和问题整改的措施。了解项目经理的投诉、客户的满意度。上述工作需要一个制度性支撑，所有的监控都在框架下完成，这就需要前期做好各类体系的建设工作。监控的作用是为了让决策者及时了解情况，调整工作策略和方法。监控型的PMO离不开一些信息化管理工具，纯粹依靠人工处理，效果并不好。

       指挥型的PMO，这是对PMO本身的素质要求最高了，要有丰富的项目管理经验和一线业务经验，另外权限很高，起码可以调动人事，为项目配备必要的资源（比如任命项目经理），公共资源的分配等。指挥型的PMO一般需要对项目立项负责，起码是对项目可行性进行分析或者批准，能够分配项目预算和奖金。另外，在项目过程中，可以强势干预项目的过程，能够命令项目中止或终止、可以干预项目合同的签署，项目外采的规格和进度。当项目出现重大问题或者计划偏差时，可以干预项目的工作方式。必要的情况下，要对项目进行绩效考核。指挥型的PMO一般还可以调整项目、项目集、项目组合的优先级，根据市场变化、客户反应来更新战略。

        综合型的PMO，这是PMO组织里面有可能是功能最复杂，人数最多的一种。综合型PMO，需要把上述三种PMO的职能都完成一遍，更核心的是要完成PMO内部的协调和和谐共存。什么样子的项目需要强势介入，什么样子的项目可以不管，什么样子的项目需要监控，要制定出严格的分类管控标准和机制，不然的话PMO内部就开始打架。综合型PMO，还有一个非常艰巨的工作，就是要构建企业的大数据中心，内部共享知识与数据。

(三)能力建设

     PMO的能力建设是所有概念、想法、规划落地的关键。 能力建设分成人才培养、制度建设、环境营造、工具引进、管理实践、绩效呈现六大块。

     人才培养，缺什么补什么。如果与目标匹配的人员能力和素质达不到要求，那么就要第一时间规划人才培养计划，这个工作要尽早规划，尽早实施，所有的工作都离不开人的参与和建设。PMO需要梳理每个业务条线，职能部门的人员素质要求，和HR部门一起共同完成培训清单、学习计划。比如PMO里面缺少技术人员，那么就要招聘或者内部培养这样的人员。有时候PMO要总结方法论，开发系列项目管理课程，配合HR部门建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。PMO的成员自身也要加强学习，尤其是PMP、PRINCE2、PgPM、MSP、业务知识、合同法、知识产权法、招标法、采购法、财务知识等知识。在人员培养方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。

     制度建设，可能企业里面需要完成的国际体系比较多，PMO就要做好各个体系的标准研究，和业务部门、采购部门、法务部门、生产部门、运维部门、售后部门一起商量相关流程和岗位划分。这个工作的难点是要对于各体系的深度融合，这不是简单的加减法，而是去重、优化、融合各标准。制度建设不是一朝一夕可以完成的，要每个月整理一次需要修订的流程和模板，一个季度发布一次新的标准。

     环境营造，在没有项目管理工作制的组织里面，大家都是随意发挥，但是建立起项目管理文化的组织需要大家共同遵守规则和制度，有的企业实施了项目经理之间的竞争上岗，加强了项目管理的专业性。按照规则办事需要被奖励，不按规则办事需要被惩罚。应该多组织项目经理的团建活动，大家彼此间交流管理心得，研讨，场景共情，工作方法学习等。有的企业内部有专栏、专刊采用征文的形式，介绍好的项目管理案例和经验，失败项目的总结，或者写上一些标语和口号让大家入脑入心。

    工具引进，目的是为了提高管理效率，节约成本和人的精力。引进项目管理工具、如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统、集成构建工具、运维工具等。但是这是一个比较有挑战的工作，如果没有前面的三个前提工作作为基础，这项工作很难推进下去，人的意识不转变，做事方法不改变，管理标准不完善，很容易造成工具引进以后，大家抵制使用，或者很少使用，达不到真正意义上的管理改革。举项目管理工具来说，对于项目信息统计分析、工时统计可能会涉及到不同项目、不同部门、不同人员，统计的口径、方式、计量方法都会不一样，大家会对工具产生理解偏差，每天填工时这种要求如果不符合工作习惯，就会遭遇抵制。

     管理实践，这个要站在高于项目管理的层次去看待管理。比如，需要跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要具备发现问题、分析问题、解决问题的能力，项目组遇到问题需要得到PMO的支持时，PMO要敢于当担责任。不要因为事情鸡毛蒜皮而不去解决，也不要因为会得罪人就直接视而不见听而不闻，要站在全局去考虑问题。当多项目运营时，考验的是PMO每日处理项目信息的能力，因为项目有自己的独特性，哪些要管，哪些不必管，哪些需要呈报上级解决的，这些都需要大量的案例实践。

     绩效呈现，PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目—部门—公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理(在绩效考核中应区分可变成本与固定成本)。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率。

（四）达成目标

       PMO的工作不是一蹴而就的，需要一个漫长的过程。可通过自己比较熟悉的工作先入手，比如咨询类、实施类、研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)、售后等，这么多的项目类型和活动，一个骨头一个骨头啃，不能贪多贪全。

       PMO在项目管理的过程中会产生大量数据，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

       PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。