PMO如何在组织内开展的工作思路和方法

两年前，我来到现在这家公司，由于需要集中管理项目经理，在各个项目之间进行协调，就成立了这么一个项目管理部门，那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方，因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点，从正方来说，绝对是PMO，因为我们既是“作战部”，又是“参谋部”，还是“政治部”，而反方一定会说不是，因为本人作为这个这个部门的leader，直接管理所有项目经理，应该算是“项目总监”了，不是只负责收集数据，制定项目流程了。

有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别，辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义，那么， PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?1000个人，就有1000个人心目中的PMO，我所做的事情既可以认为是PMO做的，也可以认为不是。无所谓叫法。

不过，我也许可以无所谓名称，因为毕竟有实权在那里，但我下面有个项目管理专员，我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时，似乎跟踪项目，协调起来还是要方便很多。

一、PMO的定位和职责
本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验，有很多体会。前不久，应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想，想来想去，PMO的定位和职责是首要的，这个问题不解决，其他的都是自搭。但是，PMO又直的不同别的，很难有标准定义，不然，今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。
但是，通常来说，既然要建PMO这样一个专门机构，就必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企将项目管理能力视为核心管理能力之一，不仅仅希望不新提高项目经理的个人技能，而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标，那么，对 PMO的定位至关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。

如果是公司级的项目管理机构，以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：

 
PMO可做的事情很多，主要还是要根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况，规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。

拿本公司来说，对PMO算是很重视了，可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到，后面3条是比较难做的。尤其最后1条，基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积重难返啊!企业环境不改变，PMO只能在局部上。具体的操作层面上起点作用。

项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情，项目评价可能还好一些，至少可以拿出一些量化的数据，延迟率、缺陷率、客户满意度等等，而绩效考核可就折磨人了，尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时，比如企业效益不好，人心浮动，老板指望绩效考核立竿见影起到调
节员工积极性的作用，那简直可算是管理者和员丁共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了，所有的问题都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量，软件还能测测，(当然，亦会引发口水战)，文档的质量又如何判定?唉，世界上有完美无缺的考核方案吗?
忽然有一天，PMO想起考核似乎应该是 HR的事情，PMO难呐，可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里，苦啊!
 

二、PMO的工作思路
根据前文的职责描述，PMO的工作内容总结起来有两大部分:首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。

对于新建立的PMO来说，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作，为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。可以逐步开展以下工作: