项目制推进心得

在项目制的执行过程中，遇到了一些问题主要有：

业务人员方面的问题：

1. 业务人员对项目所能达到的功能以及原因不了解，导致在处理客户的反馈意见时，只能将问题转交给技术人员进行处理，中间只能作为传话筒的角色；
2. 客户对业务人员会产生不满意的情绪，因为业务不了解实际情况，所以无法进行有效沟通；
3. 在项目验收的过程中，因为业务不了解项目所存在的情况，所以无法有效地对未能达到要求的部分进行有效地公关，所以在验收过程中只能是很被动的让技术完全达到要求，或者周期非常长才能勉强达到客户验收的结果。

技术人员方面的问题：

1. 在技术执行过程中遇到问题了，没有及时的进行处理和反馈，对于自己能够自己解决的尽快解决，不能处理的及时向上汇报，导致项目进度滞后；
2. 项目已经做得可以到验收阶段之后，没有及时和业务人员进行有效沟通，一起推动项目验收的进度。

经过一段时间的沟通和实践，证明通过个人的自觉性去推进是不现实的，需要有相应的制度去执行，执行的制度如下：

1. 不管项目经理是业务还是技术出身，都需要到现场了解项目推进的过程，不需要了解技术的实现细节，但是需要对客户的需求和我们的解决办法有非常清楚的了解；
2. 业务人员需要到客户那里，业务人员在公司不会产生价值，只有在客户那里才会产生价值或者潜在需求，除非是必须要到公司，正常情况下，只需要每天向直属领导汇报在哪个客户那里，做了哪些工作即可。考核方面只需要考核相应的业绩即可；
3. 无论技术和业务，需要每天和项目经理汇报项目进度和需要协助的内容，如果正常就按照项目计划进度推进，不能按照进度执行的话需要当天提出来进行处理。
4. 每个客户的业务对接人员需要固定，这样才有利于业务人员做好客户关系，业务人员好不容易将客户关系做通了又被调到别的客户那里，那业务就会选择不去做关系，因为做了也是给别人做嫁衣；
5. 技术人员需要每天汇总每个项目的具体工作内容，这样有利于项目复盘，就算某个技术人员离职，他所留下的技术资料就能让后面接手的技术人员能够方便的对接上；
6. 业务人员需要每天汇总每个项目的商务推进情况，这样也是有利于商务工作的推进，同时也不会因为某个人员离职对这个客户影响会非常大。

待确认的问题：

1. 业务人员担任项目经理是否合适？项目经理需要跟现场，这样会导致业务只能跟进几个项目，而别的项目就无法跟到位了。（这样的模式是否适用于大客户？零散的客户可能更适合技术人员来担任项目经理，业务由项目经理来指挥？）
2. 技术和业务是否需要每天汇报进度？正常应该是项目经理对这个项目负责，需要他来跟进项目的推进情况，有问题及时的进行处理。但是目前的问题是项目经理自己并没有这个意识要抓好项目进度！所以才会采用制度的形式来约束项目经理的工作内容。