在项目制的执行过程中,遇到了一些问题主要有:
业务人员方面的问题:
- 业务人员对项目所能达到的功能以及原因不了解,导致在处理客户的反馈意见时,只能将问题转交给技术人员进行处理,中间只能作为传话筒的角色;
- 客户对业务人员会产生不满意的情绪,因为业务不了解实际情况,所以无法进行有效沟通;
- 在项目验收的过程中,因为业务不了解项目所存在的情况,所以无法有效地对未能达到要求的部分进行有效地公关,所以在验收过程中只能是很被动的让技术完全达到要求,或者周期非常长才能勉强达到客户验收的结果。
技术人员方面的问题:
- 在技术执行过程中遇到问题了,没有及时的进行处理和反馈,对于自己能够自己解决的尽快解决,不能处理的及时向上汇报,导致项目进度滞后;
- 项目已经做得可以到验收阶段之后,没有及时和业务人员进行有效沟通,一起推动项目验收的进度。
经过一段时间的沟通和实践,证明通过个人的自觉性去推进是不现实的,需要有相应的制度去执行,执行的制度如下:
- 不管项目经理是业务还是技术出身,都需要到现场了解项目推进的过程,不需要了解技术的实现细节,但是需要对客户的需求和我们的解决办法有非常清楚的了解;
- 业务人员需要到客户那里,业务人员在公司不会产生价值,只有在客户那里才会产生价值或者潜在需求,除非是必须要到公司,正常情况下,只需要每天向直属领导汇报在哪个客户那里,做了哪些工作即可。考核方面只需要考核相应的业绩即可;
- 无论技术和业务,需要每天和项目经理汇报项目进度和需要协助的内容,如果正常就按照项目计划进度推进,不能按照进度执行的话需要当天提出来进行处理。
- 每个客户的业务对接人员需要固定,这样才有利于业务人员做好客户关系,业务人员好不容易将客户关系做通了又被调到别的客户那里,那业务就会选择不去做关系,因为做了也是给别人做嫁衣;
- 技术人员需要每天汇总每个项目的具体工作内容,这样有利于项目复盘,就算某个技术人员离职,他所留下的技术资料就能让后面接手的技术人员能够方便的对接上;
- 业务人员需要每天汇总每个项目的商务推进情况,这样也是有利于商务工作的推进,同时也不会因为某个人员离职对这个客户影响会非常大。
待确认的问题:
- 业务人员担任项目经理是否合适?项目经理需要跟现场,这样会导致业务只能跟进几个项目,而别的项目就无法跟到位了。(这样的模式是否适用于大客户?零散的客户可能更适合技术人员来担任项目经理,业务由项目经理来指挥?)
- 技术和业务是否需要每天汇报进度?正常应该是项目经理对这个项目负责,需要他来跟进项目的推进情况,有问题及时的进行处理。但是目前的问题是项目经理自己并没有这个意识要抓好项目进度!所以才会采用制度的形式来约束项目经理的工作内容。