PMP工具与技术-6.1-2 监控项目工作的工具与技术—挣值分析、偏差分析、趋势分析、完工尚需绩效指标...

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挣值分析其实就是计划完成的内容和花销的预算，与实际完成的内容和花销的预算的对比。

其实在PMBOK中搞的有些复杂，我们正常项目中，进度对照进度基准比较，成本对照成本基准比较，就可以了。(偏差分析和趋势分析可以使用)

而挣值相当于是把进度数据*成本数据，再进行比较。所以比较难理解。

以挣值基础数据，PV(计划价值)、AC(实际成本)、EV(挣值)三个数据后面延伸出来很多数值，这些数值的作用就是可以一目了然的看到看到目前项目进度、成本偏差和问题。

从而让项目经理做好准备，进行预防或纠正措施。

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一、 挣值分析(已完成工作的测量值)

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挣值分析应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。

主要应用过程包括：

1. 监控项目工作

2. 控制范围

3. 控制成本

4. 控制采购

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 1. 挣值、挣值管理、挣值分析定义

挣值(EV)：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。

挣值管理(EVM)：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

挣值分析(EVA)：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 ​​是对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

2. 挣值、挣值分析作用

 挣值(EV )作用：常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的的工作。

挣值分析(EVA)作用：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。​计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。

3. 挣值分析名词列表

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 个人理解：

其实不用那么复杂，只关注三个关键数据就行，其他数据就是最后项目完成时的求和，或者几个关键数据的差值，进行分析用的。

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序号	名称	缩写	解释	计算公式	个人理解
1	计划价值	PV	经批准预算 在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作	PV=计划工作量*计划单价	一个短期服务/开发项目：PV=服务人天*服务人天价格 一个长期服务项目：PV=人员数量*人员每年的成本单价
1-1	绩效测量基准	PMB	PV的总和	PMB=ΣPV EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。	个人理解：PMB与BAC是相同的东西 关注的方向不一样：PMB关注进度和计划成本综合数值，BAC更加关注成本数值。
1-2	完工预算	BAC	项目的总计划价值	BAC=PMB 当项目结束是EV=BAC
2	挣值	EV	已完成工作的测量值 已完成工作的经批准的预算	EV=已完成工作量*计划单价 EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 当项目结束是EV=BAC	[1] 项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态 [2] 又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
2-1	挣值管理	EVM	绩效测量基准		把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
3	实际成本	AC	实际成本	是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本	​ AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致 例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本

4. 挣值分析中提供三个关键的数据

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它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：PV、EV、AC，这三个数值是基础数值。

我们以下图为例，说明这三个关键数据。

PV：是计划价值，也就是项目没开始前，经过WBS分解或者以往的项目经验，预估的进度节点应该完成的进度内容和需要投入的资金、人力等成本。PMB是整个项目的PV总和。

         PV是我们要去实现的目标(这个阶段 有多少时间*有多少钱— PV=计划工作量*计划单价)，(当项目完工时，全部的计划价值都将实现(PV总和即为挣值))

         PMB(整个项目账本，就有这么多钱*有这么多时间)。

AC：是实际成本，到达某个进度节点，所花销的实际成本总和(花费的任何成本都要计算进去)。

         AC(这个阶段已经花了多少钱*已经花的时间)

EV：当前时间节点，已完成工作的测量值(进度)，或已完成工作的经批准的预算(成本)。就是当前进度下

        EV是在实现过程中产生的成本(这个阶段  在打算话多少钱*打算花多少时间)

EVA(挣值分析)：EV与计划价值(PV)和实际成本(AC)的对比。

以下图为例，挣值分析(EVA)结果：

1. 在对应时间点上，实际成本(AC)超过计划价值(PV)，说明成本花超了。

2. 挣值(EV)低于计划价值(PV)，说明已完成的工作低于预期的工作，进度落后。

3. 总体来说，以 S 曲线展示了某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。

如果图形的实际成本和挣值与计划价值趋同的话，说明整体项目的进度和花费的成本是在计划内的。

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(1)计划价值(PV)(经批准预算：计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算。)

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PV=计划工作量*计划单价

经过WBS计算或根据以往经验和公司要求的预算

为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。 

应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。

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<1>绩效测量基准(PMB=ΣPV)

PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)

<2> 完工预算(BAC)

项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

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个人理解：PMB与BAC是相同的东西，都是PV的求和。只关注三个关键数据就行，其他数据是对数据的求和、求差。

关注的方向不一样：PMB关注进度和计划成本综合数值，BAC更加关注成本数值。

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(2)挣值(EV)(已完成工作的测量值/已完成工作的经批准的预算)

EV<PMB 已完成的这部分工作对应的成本预算。

EV=已完成工作量*计划单价。

EV是目前已完成的对应的成本预算，是BAC的一部分。

当项目结束是EV=BAC

(3)实际成本(AC)

执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本，实现EV 所花费的任何成本都要计算进去。

EV是当前时间点已完成工作的预算成本、AC是已完成的实际成本。

在挣值分析中，对(1)计划价值(PV)(2)挣值(EV)(3)实际成本(AC)这三个参数，既可以分阶段(通常以周或月为单位)进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。

5. 挣值分析规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。 

​　例如，成本管理计划应该：

(1) 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户

(2)确定拟用的 EVM 技术

　　如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等

(3)规定跟踪方法

(4)计算项目完工估算(EAC)的 EVM 公式

　　该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

二、 偏差分析(进度、成本)

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偏差分析 手段应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。

主要应用过程包括：

1. 监控项目工作

2. 控制范围

3. 控制进度

4. 控制成本

5. 结束项目或阶段

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1. 偏差分析定义

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

2. 偏差分析作用

可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。

在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。

这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3. 进度领域偏差分析关注

(1)控制进度过程

(1)实际开始和完成日期与计划的偏离

(2)实际持续时间与计划的差异

(3)浮动时间的偏差 ​

(4)它包括确定偏离进度基准的原因与程度

(5)评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

​例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行动。

注意：最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。

4. 成本偏差计算步骤(不适用挣值分析的成本偏差) 

(1) 对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异

(2) 然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，

(3) 决定是否需要采取纠正或预防措施。

(4)可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

5. 数据列表(SV、CV、SPI、CPI、EAC—都是挣值分析中要使用的数据，尤其是CPI)

挣值分析相当于在基础的比较后，通过固定公式的进一步分析，可以直观的通过数值表明目前项目的状态。(简化)

序号	名称	缩写	解释	计算公式	个人理解
1	进度偏差	SV	进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 进度偏差为负，表示进度延迟。 进度偏差是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度基准，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。 进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))， 用于评价偏离初始进度基准的程度。	SV = EV – PV EV=已完成工作量*计划单价 PV=计划工作量*计划单价 SV=(已完成工作量-计划工作量)*计划单价	(打算花这么多钱*打算花多少时间)-( 有这么多钱*有这么多时间)= (打算花这么多钱-有这么多钱)*(打算花多少时间-有这么多时间)
2	成本偏差	CV	成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 成本偏差为负，表示成本超预算。 成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。 由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要，​负的 CV 一般都是不可挽回的。	CV = EV – AC (项目结束时的成本偏差)CV=BAC-AC	(打算花这么多钱*打算花多少时间) -( 已经花了这么多钱*已经花了多少时间)= (打算花这么多钱-已经花了这么多钱)*(打算花多少时间-已经花了多少时间)
3	进度绩效指数	SPI	进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标。 表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测项目的最终完工估算。 由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。 <1>当 SPI 小于 1.0 时 说明打算的时间小于计划的时间，说明已完成的工作量未达到计划要求。 <2> 当 SPI 大于 1.0 时 说明打算的时间大于计划的时间，则说明已完成的工作量超过计划。	SPI(进度绩效指数)(SPI = EV/PV)	进度绩效指数不关心钱的问题，所以可以简化为： 打算花多少时间/有这么多时间。
4	成本绩效指数	CPI	成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 它是最关键的 EVA(挣值分析) 指标，用来测量已完成工作的成本效率。 <1> 当 CPI 小于 1.0 时 说明已完成工作的成本超支 <2> 当 CPI 大于 1.0 时 则说明到目前为止成本有结余	CPI(成本绩效指数)(CPI = EV/AC)	可以简化为：打算花多少钱/已经花了多少钱

三、 趋势分析

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趋势分析应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。

主要应用过程包括：

1. 监控项目工作

2. 控制范围

3. 控制进度

4. 控制成本

5. 控制资源

6. 控制采购

7. 结束项目或阶段

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1. 趋势分析定义

 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。 ​

图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标(表示为完工日期)进行对比。

2. 趋势分析(图形分析技术)作用

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。

应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。

可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。

​在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。

挣值分析相当于在基础的比较后，通过固定公式的进一步分析，可以直观的通过数值表明目前项目的状态。(简化)

3. 图表趋势图示例

 4. 预测EAC

 ​预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预测项目未来的情况和事件。

序号	名称	缩写	解释	计算公式	个人理解
1	完工估算	EAC	完工估算(EAV)=AC(实际成本)+ ETC(完工尚需估算)​ 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预测项目未来的情况和事件。  预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。 工作绩效信息包括： [1] 项目过去的绩效 [2] 可能在未来对项目产生影响的任何信息。	<1> 普通(自上而下)ETC获取方式 ​ 项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况；以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。​把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。     公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC <2> 假设将按预算单价完成 ETC 工作这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏)，并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。 如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。     公式：EAC = AC +(BAC – EV)。 <3> 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。      公式：EAC = BAC/CPI <4> 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。 如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。 ​     公式：EAC = AC +［(BAC – EV)/(CPI x SPI)] (CPI = EV/AC)(SPI = EV/PV)	​ 完工的估算 = 已经花费的时间*已经花费的金钱 + 还要花多少钱*还要花多少时间 CPI是一个接近1的数，通过BAC(打算花多少钱)除以一个成本的指数得到EAC
1-1	完工尚需估算	ETC	ETC(完工尚需估算)可以通过不同的方法获得，不同的ETC获取方式表示，尚未完成的工作，通过不同的方式继续完成。 不同方式获取的ETC，可以通过比较(ETC=不同EAV-AC)，这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。 由项目经理决定使用何种方法(风险最小的方法)，继续完成剩余工作。	ETC = BAC-EV (一共打算花的钱*一共要花的时间)- (这个阶段打算花的钱*这个阶段打算花的时间) ETC = (BAC-EV)/(CPI*SPI)	还要花多少钱*还要花多少时间
1-2	完工偏差	VAC		VAC = BAC – EAC
1-3	完工预算	BAC	完工预算(BAC)就是总的计划价值，也就是审批的总预算。 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。 如果完工预算( BAC) 已明显不再可行，则项目经理应考虑对完工估算(EAC)进行预测。	项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

 四、完工尚需绩效指标(TCPI)--专属控制成本过程的技术

1. 完工尚需绩效指标定义

完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

TCPI 是指为了实现具体的管理目标(如BAC 或 EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

2. 适用情况

​如果BAC (完工估算)已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC(完工预算)。

​经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。

3. 公式

(1)基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)

用剩余工作(BAC 减去 EV)除以剩余资金(可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC)。

<1> 当CPI低于 基准处理办法

[1] 如果累计 CPI(成本绩效指标) 低于基准(如上图所示)，那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI(BAC)(上图中最高的那条线)执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC(完工估算)。

至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素(包括风险、项目剩余时间和技术绩效)后才能判断。 

[2] 如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI(EAC)线所示。

(2)基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)

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PMBOK中弄的挺复杂，现实项目中，可以用EXCEL做个表格，添加公式，形成趋势图，可以更直观的查看或者汇报。

我在项目中是没咋遇到过，小型项目来说，用不到这么详细的成本控制方法。

愿各位在进步中安心！

2024.01.24 禾木

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