PMP课程笔记：第6章项目进度管理

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分类专栏： PMP学习记录文章标签： PMP

于 2022-04-19 15:46:44 首次发布

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【十五至尊图】

【背景】

1. 进度管理核心概念

注：

项目管理的核心理念：做好规划。定好基准。做好监控。

【预测型生命周期】

1. 规划进度管理

备注：

（1）4定：定框架，定方向，定过程，定规则。

（2）进度管理计划 VS 项目进度计划：

进度管理计划：如何做好进度管理，宏观，抽象，概述性的。

项目进度计划：具体每项工作的开始时间，持续时间，结束时间，紧前活动，紧后活动，需要的资源等等，详细的。按照项目的进度计划去执行各项工作。

类似于：范围管理计划和范围基准（WBS）

（3）规划进度管理，为本过程（进度管理）提供指南。

1.1 规划进度管理：输入

（1）项目章程

（2）项目管理计划

范围管理计划

开发方法

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

1.2 规划进度管理：输出

（1）进度管理计划

1.3 规划进度管理：工具和技术

（1）专家判断

（2）分析技术

（3）会议

2. 定义活动

注：

（1）什么是活动？

通俗的说，我们正在做的工作就是活动，而不是工作包。

工作包是一系列活动的集合。

工作包再进一步分解，就是活动。

2.1 定义活动：输入

（1）项目管理计划

范围，进度管理计划

（2）事业环境因素

（3）组织过程资产

2.2 定义活动：输出

（1）活动清单 （类似工作包中的WBS）

（2）活动属性（类似工作包中的WBS词典）

（3）里程碑清单

（4）变更请求

（5）项目管理计划更新

进度基准

成本基准

注：

最完整的里程碑节点，是在制定进度计划输出的里程碑图和项目进度网络图中。

2.3 定义活动：工具和技术

（1）专家判断

（2）分解

（3）滚动式规划

（4）会议

3. 排列活动顺序

这一节的重点是工具！！！

注：

排序，就是为了找出活动和活动之间的逻辑关系，找出项目的最短工期。

3.1 排列活动顺序：输入

（1）项目管理计划

进度管理计划

范围基准

（2）项目文件

活动清单

活动属性

里程碑清单

假设日志

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

3.2 排列活动顺序：输出

（1）项目进度网络图 （这里暂不涉及时间，资源）

（2）项目文件更新

活动清单

活动属性

里程碑清单

假设日志

注：

（1）项目进度网络图，只描述活动之间的逻辑关系。不涉及每个活动的时间，资源等。

（2）汇聚：某个活动有多个紧前活动。汇聚会带来更大的风险。

（3）分支：某个活动有多个紧后活动。也会带来更大的风险。

3.3 排列活动顺序：工具和技术

（1）紧前关系绘图法 PDM （前导图法，节点法，单代号法AON）

（2）确定和整合依赖关系

（3）提前量和滞后量

（4）项目管理信息系统

注：

（1）紧前关系绘图法，也叫节点法，前导图法，单代号法AON。

（2）4种逻辑关系

完成-开始：FS，紧前活动完成之后，紧后活动才能开始。

开始-开始：SS，紧前活动开始之后，紧后活动才能开始。

开始-完成：SF，紧前活动开始之后，紧后活动才能完成。

完成-完成：FF，紧前活动完成之后，紧后活动才能完成。

（3）活动之间的逻辑关系 16字箴言：

左为开始

右为结束

箭指紧后

反向紧前

！！！这里的左右，指的是线跟方框的连接点是在方框的左边还是右边。

（4）答题技巧16字箴言：

首选排除

流程优先

范围抽象

精准定位

注：

在前面的基础上，对活动的关系进行进一步确定。

（1）强制性：

硬逻辑关系。

基于事物内在的本质特征决定的，或者强制要求的，不能颠倒顺序。

比如要先打基地才能砌墙。

比如先淘米再煮饭。

（2）选择性：

软逻辑关系。

代表活动之间的逻辑关系是随意的，可先可后。

比如打高尔夫和踢足球，可先可后。

比如先煮饭还是先炒菜，都可以。

（3）外部：

代表项目活动和非项目活动之间的依赖关系。

比如项目要开工，需要政府先颁发许可证。

（4）内部：

强调项目活动之间和项目活动之间的依赖关系。

比如打地基和砌墙。

比如煮饭和炒菜。

小结：

通常是从两个维度来定义。

强制性和选择性算一个维度，外部和内部算一个维度。

比如：强制性外部依赖关系。

注：

（1）提前量和滞后量，都是针对紧后活动。

减为提前，加为滞后。

（2）提前量：代表紧后活动可以提前的时间。

（3）滞后量：相对于紧前活动，紧后活动可以向后推迟的时间。

（4）虚活动：针对箭线法。略。

4. 估算活动持续时间

注意：这里是指的估算工作量，不是算工期。

注：

（1）估算活动持续时间：算出具体每项工作所需的具体时间，及项目所有工作所需的时间。

（2）这里是算的工作量（天数），而不是工期。

4.1 估算活动持续时间：输入

（1）项目管理计划

进度管理计划

范围基准

（2）项目文件

3活动（清单，属性，里程碑）

项目团队派工单

资源日历

资源需求

资源分解结构

2登记册（风险，经验教训）

假设日志

（3）事业环境因素

（4）组织过程资产

4.2 估算活动持续时间：输出

（1）持续时间估算

（2）估算依据

（3）项目文件更新

活动属性

假设日志

经验教训登记册

4.3 估算活动持续时间：工具和技术

（1）专家判断

（2）类比估算

（3）参数估算

（4）三点估算

（5）自下而上估算

（6）数据分析

备选方案分析

储备分析

（7）决策

（8）会议

类比估算：

粗略的，自上而下的估算。

特征：使用相似活动或项目的估算结果做参考。

场景：耗时短，准确度低，有相类似的项目，人员有专业知识，在初期使用。

参数估算：

要有模型，也有历史数据，但是利用历史数据和变量之间的统计关系来估算。

也是一种粗略的估算。

准确度取决于：模型成熟度，基础数据可靠性。

常用方法：学习曲线，回归分析

三点估算：

先考虑三角分布，如果答案中没有三角分布的结果，那就考虑用基于贝塔分布。

基于贝塔分布相对准确一些。

自下而上：

一定是确定的准确估算。

一定是最底层的工作包开始，自下而上。

因为最底层工作包是可以知道时间资源等。

需要掌握特征和使用场景。记住上图！！！

在估算阶段，需要考虑储备分析。

这个阶段的储备分析，往往是估算的应急储备，而不是管理储备。

管理储备分析，是在制定预算的环节。

5. 制定进度计划

5.1 制定进度计划：输入

（1）项目管理计划

进度管理计划

范围基准

（2）项目文件

3活动（清单，属性，里程碑）

项目进度网络图

2估算（依据，持续时间）

项目团队派工单

资源需求

资源日历

假设日志

2登记册（风险，经验教训）

（3）协议

（4）事业环境因素

（5）组织过程资产

5.2 制定进度计划：输出

（1）进度基准（经过批准的进度模型，即进度基准）

（2）项目进度计划

（3）进度数据

（4）项目日历（资源日历优于进度日历）

（5）变更请求

（6）项目计划更新（进度，成基）

（7）项目文件更新

活动属性

项目进度网络图

资源需求

持续时间估算

2登记册（风险，经验教训）

假设日志

进度基准：

我们所确定好的经过批准的进度模型。

作为标准的数据，包括开始，持续，时间等。

用来参考的，作为标准测量绩效用的。

进度模型：

某个活动什么时候开始，什么时候结束，项目工期。

项目进度计划：

基于进度模型的基础上，补充很多项目信息之后，就是项目进度计划。

比如还包括资源，紧前，紧后等。

用来执行的。

进度计划：

（1）里程碑图 /里程碑进度计划：

描述可交付成果的状态（完成多少），代表工作的关键节点，用来向高层汇报。

（2）横道图 /概括性进度计划：

描述活动的进度状态，即项目的进度状态，描述具体工作的完成百分比，也用来向高层/管理层汇报。

（3）进度网路图 /详细进度计划：

描述所有活动之间的逻辑关系，是项目团队具体使用执行的。

注意区别项目日历和资源日历：

一般资源日历优先于项目日历。因为资源是职能部门，所以要先考虑资源的情况。

5.3 制定进度计划：工具和技术

（1）进度网络分析

（2）关键路径法（考虑的是资源的理想状态）

（3）资源优化

（4）数据分析

假设情景分析

模拟

（5）提前量和滞后量

（6）进度压缩

（7）项目管理信息系统

（8）敏捷发布规划

要点：

（1）不考虑资源限制，即理想状态下。

实际工作中，会在关键路径的基础上，给与一定的缓冲时间。

（2）顺推：最早开始最早结束

（3）逆推：最晚开始最晚结束

（4）关键路径法，是为了计算浮动时间，来确定项目进度的灵活性。

进度灵活性，哪些活动可以延误而不影响工期，哪些不可以延误。

（5）关键路径的特点：工期最长（路径最长），决定最短工期。

因为最长的路径中，包括了所有的要素。

（6）关键路径可以有多条，并且可以随时变化。

（7）关键路径越多，风险越大。

（8）找关键路径：计算每条路径的长度，最长的那个就是。

注：

关键路径上没有浮动时间。

注：

1. 自由浮动时间：

不影响紧后活动的最早开始，本活动可以向后推迟的最大时间量。

所以，求自由浮动时间时，以紧后活动的最早开始为参考对象。

2. 总浮动时间：

指的是任何一条网络路径上，某活动在不影响工期的前提下，它可以向后推迟的最大时间量。

3. 结论：

（1）关键路径上总浮动时间为0。

（2）非关键路径上有总浮动时间。并且等于：与关键路径之间的差值。

（3）如果一个活动同时存在于多条路径上，则该活动的最终总浮动时间取最小值。

比如，如果其中一条路径是关键路径，则该活动的总浮动时间是0.

好好体会这一点！！！

（4）当某些活动的总浮动时间小于0时，表示进度延误。

并且包含这个活动的路径，此时变成了关键路径。

关键链：

关键路径中理想化了资源。

为了应对资源的制约，在末端或者在关键路径和非关键路径接驳的地方，设置了缓冲时间，以便应对项目的进退风险。

实际项目中，多用关键链法。

1. 资源平衡：

让资源得到均衡的分配。

不是为了让进度最优，是解决资源短缺。

针对所有的活动进行优化调整。

后果就是改变关键路径，延长项目工期。

好处就是资源得到均衡分配。

2. 资源平滑：

不要求对所有的项目活动进行资源调整，

只调整非关键路径上的活动的资源。

好处是不会改变关键路径，不延期。

缺点是不能优化所有的资源。

进度压缩：

使用场景：进度延后之后，应该怎么办？

（1）赶工：

用资源换进度。向关键路径要时间。

不能改变关键路径。

只能赶工关键路径上的活动。

不针对非关键路径，没效果。

会增加项目的风险。

不会改变逻辑依赖关系。

如果出现了成本超支现象，此时往往不能赶工。

（2）快速跟进：

向非关键路径要资源。

一定会改变关键路径，把关键路径上的活动改了，改串行为并行。

这样才能把关键路径变短。

不能针对硬逻辑依赖关系。只能针对选择型依赖关系，把有先后顺序的选择型依赖关系的活动改为并行。

也会增加项目风险。

小结：

进度压缩通常默认两个条件：不改变项目范围+针对关键路径上做文章！