项目人力资源管理常见知识点

项目人力资源管理常见知识点

人力资源管理过程说明

(1) 编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

(2) 组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

(3) 建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

(4) 管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

塔克曼阶梯理论

优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段

(1) 形成阶段（Forming）：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。

(2) 震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

(3) 规范阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

(4) 发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5) 结束阶段（Adjourning）：随着项目的结束，团队也被遣散了。有新成员加入，团队又会回到形成阶段。

冲突的解决方法

(1) 问题解决（Problem Solving／Confrontation）。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

(2) 合作（Collaborating）。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

(3) 强制（Forcing）。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这祥的零和游戏情景里。

(4) 妥协（Compromising）。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

(5) 求同存异（Smoothing/Accommodating）。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

(6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现。

(1) 生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

(2) 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。

常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

(3) 社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

(4) 受尊重的需求：自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。

常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

(5) 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

赫兹伯格双因素理论：

(1) 第一类是保健因素（Hygiene Factor），这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

(2) 第二类是激励因素（Motivator），这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

麦格雷戈 XY 理论：

一、X 理论

X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：

(1) 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2) 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3) 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4) 人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5) 人们天生反对改革。

崇尚 X 理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

二、Y 理论

Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点为：

(1) 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

(2) 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

(3) 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

(4) 大多数人具有一定的想象力和创造力。

(5) 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

基于 Y 理论对人的认识，信奉 Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用 X 理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用 Y 理论去授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。
一种抵触等，这时候需要项目经理运用 X 理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用 Y 理论去授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。