No.024＜软考＞《（高项）备考大全《【第09章】人力资源管理》

一级目录

二级目录

三级目录

1 章节相关

1.1 考试相关

人力资源管理一般上午一般考3分左右
案例分析17年下半年、18年上半年、2019年上半年、2019年下半年都考了，8次考了4次，考疯了；
论文写作18年上半年、2019年上半年刚考！

1.2 章节ITO

2 概念

1、领导“人”、管理“事”
◆ 领导者--设定目标、带人；
◆ 管理者--率众实现目标、做事；
★2、领导者的工作主要涉及三方面：
◆ ①确定方向,为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
◆ ②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
◆ ③激励和鼓舞,在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋
勇前进。
★3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。
对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，
要鼓励团队成员良性竞争。

3 项目人力资源管理过程

★1、项目人力资源管理的4个过程：【1属于计划过程组，2、3、4属于执行过程组】
①规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
②组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
③建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
④管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。
新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划

3.1 规划人力资源管理

◆规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要收益是:建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
◆需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

3.2 组建项目团队

通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。
◆ 组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是:指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
◆ 在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。

谈判对象：1）职能经理、2）执行组织中的其他项目管理团队3）外部组织、卖方、供应商、承包商等

预分派–如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。
预分派的情况：1.竞标过程中承诺分派；2.项目取决于特定人员的专有技能；3.项目章程中指定；

• 神助攻总是出现在别人的团队或者外部团队，挑剩下的都是猪队友• 高手要谈判，普通人投简历（招募）

招募–执行组织不能提供，需从外部获取，包括雇佣或工作分包（一般是获取具备适当能力的人员）

资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制
（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间)，才能编制出可靠的进度计划。

3.3 建设项目团队

◆ 培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。
◆ 团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。
◆ 基本规则：对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
◆ 认可与奖励：在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。

360度反馈

（360度绩效考核法、全方位考核法） --最早由英特尔首先提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅—可用于论文写作

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是:改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项绩效。
◆项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
◆项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的 资源。
◆ 项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互 信任的氛围中充分协作。

★建设项目团队的目标包括（但不限于）：
①提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高 质量。
②提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
★人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

3.4 管理项目团队

◆ 管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是:影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
◆ 通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度
◆ 绩效评估的目的：1.澄清角色与职责；2.提供建设性反馈；3.发现未知或未决问题；4.制定个人培训计划；5.确立未来目标

4 项目人力资源管理工具

4.1 虚拟团队

★1、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
◆ 优点:可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。
◆ 缺点:可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。
◆ 现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行;
◆ 虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划；
◆ 虚拟团队模式使人们有可能（优点）:
（1）在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
（2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
（3）将在家办公的员工纳入团队。
（4）在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
（5）将行动不便者或残疾人纳入团队。执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

4.2 集中办公

2、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。

虚拟团队
◆ 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面
◆ 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同
◆ 原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要
◆ 需要制定一个可行的沟通管理计划

4.3 优秀团队的建设5个阶段：

序号	阶段	说明
1	形成阶段	一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标
2	震荡阶段	团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力
3	规范阶段	经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可
4	发挥阶段	随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强
5	解散阶段	所有工作完成后，项目结束，团队解散
	说明	◆ 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

• 形成阶段：相互认识、相互独立，不一定开诚布公；
• 震荡阶段：冲突、矛盾、不同的观点和意见
• 规范阶段：开始协同工作、开始相互信任；
• 成熟阶段（发挥阶段）：组织有序、相互依靠、平稳高效；
• 解散阶段：释放人员，解散团队
• 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
• 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。（可进可退可停）

4.4 项目经理的权力有5种来源：

序号	权力类型	说明
1	职位权力	来源于管理者在组织中的职位和职权，高级管理层对项目经理的正式授权
2	惩罚权力	使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，应谨慎使用
3	奖励权力	给予下属奖励的能力；奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段
4	专家权力	来源于个人的专业技能，来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力
5	参照权力	由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
	其他	职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力 。

4.5 人际关系技能

4、人际关系技能有时被称为“软技能”包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设

4.6 冲突

★6、冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
★7、项目经理应该认识到冲突的下列特点：【补充学习】

• ①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
• ②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
• ③应公开地处理冲突。
• ④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
• ⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

4.6.1 冲突解决方法

★8、5种常用的冲突解决方法：①撤退/回避、②缓和/包容、③妥协/调解、④强迫/命令、⑤合作/解决
问题;最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退；

序号	方法类型	说明
1	撤退/回避	从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
2	缓和/包容	强调一致、淡化分歧；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法
3	妥协/调解	为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4	强迫/命令	以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输
5	合作/解决问题	综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
	说明	◆ 项目经理在团队发生冲突时应本着解决问题的原则进行调解。 ◆ 积极沟通，并采用合适的方案来解决问题,会使冲突的双方最满意，也是冲突管理最有效的一种方法。

4.7 激励理论

激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

4.7.1 马斯洛的需求层次理论

层	需求层次	定义	常见的激励措施
1	生理需求	对衣食住行等需求	员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
2	安全需求	对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求	养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
3	社会交往需求	对友谊、爱情以及隶属关系的需求	定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
4	受尊重需求	自尊心和荣誉感	荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人
5	自我实现需求	实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物	给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议

4.7.2 赫茨伯格双因素理论：

赫兹伯格的双因素理论–有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素–导致不满足感的因素，做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。
比如：工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等；相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求）
激励因素–是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。
比如：成就、承认、工作本身、责任、发展机会、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

4.7.3 X理论和Y理论

★12、用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但
对于员工把握工作而言可能又放任过度。
◆ X理论认为只能用低层次的需求进行激励；
◆ Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。
★X理论（不好）
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

★Y理论（好）
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

4.7.4 期望理论

★13、期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过
程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

M=V×E；M—激励； V—目标效价（行动结果的价值评价）；E—期望值（实现目标可能性大小的主观估计）

5 项目人力资源管理文件

★1、人力资源管理计划内容：①角色与职责、②项目的组织结构图、③人员配备管理计划
◆ ①角色和职责:包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。
◆ ②项目的组织结构图:提供了项目团队成员的汇报关系图。
◆ ③人员配备管理计划:列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计划、资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。
2、可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类:层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。
3、在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑：角色、职权、职责、能力
★4、层级型组织结构
工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构（OBS）按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型进行分解

5.1 组织分解结构 OBS

5.2 工作分解结构 WBS

5.3 责任分配矩阵 RAM

★责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM表示完成工作与成员间的关系；RAM是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵:

5.3 人员配备管理计划

★5、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括
的。应包括：①人员招募、②资源日历、③人员遣散计划、④培训需要、⑤认可与奖励、⑥合规性、⑦安全

5.4 团队绩效评价

★ 6、团队绩效评价基于技术达成情况（达成既定的项目目标，包括质量水平）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成）。

5.5 评价团队

★ 7、评价团队有效性的指标可包括：①个人技能的改进、②团队能力的改进、③团队成员离职率的降低、④团队凝聚力的加强

6 补充学习

1、“让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中”的活动则是一种通过提高团队成员的参与意识、
增进团队的凝聚力，进而利用其附属效应来提高团队绩效的措施。
2、项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能，但是项目团队没有必要拥有所有技能，只要找到可
以获得必要的技能和知识的来源以完成项目就可以了。
3、由于项目经理目前仅仅是感觉上的“怀疑”并没有充分的证据,因此比较恰当的处理措施是：提醒团队
成员注意并有针对性地制定出相关的预防措施（如信息保密等）。
4、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置；

7 论文

论信息系统项目的人力资源管理-2018年上半年真题
项目中的所有活动都是由人来完成的，因此在项目管理中，“人”的因素至关重要。如
何充分发挥人的作用，是使团队成员达到更好的绩效，对与项目管理者来说是不能忽视的任务。项目的人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。
请以“信息系统项目的人力资源管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、主要内容、项目周期、交付的产品、实现的社会经济效益等），以及该项目在人力资源管理方面的情况。
2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目人力资源管理的认识:
（1）项目人力资源管理的基本过程。
（2）信息系统项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题和所采取的解决措施。
3.结合项目实际情况说明在该项目中你是如何进行人力资源管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

8 习题

【例1-17上】某公司任命小王为某信息系统开发项目的项目经理。小王组建的团队经过一段时间的磨合，成员之间项目熟悉和了解。矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。由于项目进度落后，小王又向公司提出申请，项目组加入了2名新成员。此时项目团队处于（）。
A.震荡阶段 B.发挥阶段 C.形成阶段 D.规范阶段
【例2-17下】一般来说，团队发展会经历5个阶段团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题，团队成员的集体荣誉感非常强”是（）的主要特征。
A.形成阶段 B.需荡阶段 C.规范阶段 D.发挥阶段
【例3-17下】（）是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行力达到最终的奖酬目标的理论。
A.马斯洛需求层次理论 B.赫茨伯格双因素理论 C.X理论与Y理论 D.期望理论
【例4-17下】项目经理的权利有多种来源，其中（）是由于他人対你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你，以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种人格魅力。
A.职位权利 B.奖励权利 C.专家权利 D.参照权利

【例5-18上】项目人力资源管理中对团队进行有效的指导和管理，以保证团队可以完成项目任务，关于项目人力资源的描述，正确的是（）。
A.新团员加入到项目团队中，他们的经验水平将会降低项目风险
B.项目人力资源管理包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队三个过程
C.项目经理对于所有冲突要设法解决或减少，鼓励团队成员良性竞争
D.项目团队中项目经理的领导能力和管理能力二者缺一不可
【例6-18上】建设项目团队过程所使用的技术不包括（）。
A.人际关系技能 B.基本规则 C.人事评测工具 D.项目人员分派
【例7-18上】某项目团队每周组织羽毛球活动，根据马斯洛需求层次理论，该活动满足了项目成员（）的需求。
A.生理 B.受尊重 C.社会交往 D.自我实现
【例8-18下】 （）不属于项目人力资源管理的范畴。
A.人员获取和能力匹配 B.建立项目组织计划
C.企业人员入职培训 D.有效利用冲突和竞争
【例9-18下】有关建设团队的描述,不正确的是（）。
A.通过各种活动提高团队成员之间的信任和认同感，增进协作
B.借助管理层和相关干系人的帮助，使项目组获得有效资源支持
C.通过有效手段提高团队成员的知识和技能，实现有效交付
D.通过塑造良好的团队文化，提高个人和团队的生产率
【例10-18下】管理项目团队的输入包括（）。
①项目成员清单、②人力资源管理计划、③问题日志、④组织过程资产、⑤变更请求、⑥组织绩效评价
A.①②③④ B.①③④⑤ C.①②④⑤ D.②④⑤⑥
例11-19上】关于领导者和管理者的描述，正确的是（）。
A.管理者的工作主要是确定方向、统一思想、激励和鼓舞
B.领导者负责某件具体事情的管理或实现某个具体目标
C.管理者设定目标，领导者率众实现目标
D.项目经理具有领导者和管理者的双重身份
【例12-19上】关于团队建设和管理的描述，不正确的是（）。
A.在团队发展的5个阶段中，露荡阶段之后是规范阶段
B.团队发展不一定按5个阶段顺序进行，可能会跳过某个阶段
C.项目经理注重运用奖励权利和惩罚权利，尽量避免使用专家权利
D.成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系
【例13-19上】在马斯洛需求层次理论中，位于金字塔结构第3层的是（）需求。
A.安全 B.社会交往 C.受尊重 D.自我实现
【例14-19下】领导者的工作主要涉及（） 。
A.确定方向、统一思想、实现目标
B.召集人员、分配任务、激励和鼓舞
C.召集人员、分配任务、实现目标
D.确定方向、统一思想、激励和鼓舞
【例15-19下】（）能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
A.人际关系技能 B.项目绩效评估 C.人事测评 D.冲突管理
【例16-19下】> （）不能用于评价项目管理团队的绩效。
A.达成既定项目目标 B.进度绩效 C.成本绩效 D.团队规模
【例17-20下】关于管理者和领导者的描述,不正确的是（）。
A.领导者的主要工作是确定方向、统一思想、激励和鼓舞
B.管理者负责某件事情的管理或实现某个目标
C.领导者设定目标,管理者率众实现目标
D.项目经理的身份是管理者而非领导者
【例18-20下】为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方在一定程度上都满意的方案。这种冲突解决方法称为（） 。
A.妥协/调解 B.缓和/包容
C.撤退/回避 D.合作/解决问题
【例19-20下】在团队发展的5个阶段中,（）的特征是:团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员开始相互信任,项目经理能够得到团队的认可。
A.形成阶段 B.震荡阶段 C.发挥阶段 D.规范阶段
【例20-21上】关于人力资源管理的描述，不正确的是（）。
A.项目经理具有领导者和管理者的双重身份 B.冲突不一定是有害的，“一团和气”不一定是高效的集体
C.马斯洛需求层次理论中，受尊重是第三层的需求
D.在团队建设的五个阶段中，可以跳过某些阶段
【例21-21上】 （）不是“建设项目团队”过程的输入。
A.认可与奖励 B.项目人员分派 C.资源日历 D.人力资源管理计划
【例22-21上】管理项目团队所获得的主要收益体现在（）。
①指导团队选择和职责分配②管理冲突③解决问题④改进团队协作⑤影响团队行为⑥评估团队成员绩效
A.①③⑤⑥ B.②③④⑥ C.①③④⑥ D.②③⑤⑥
【例23-21下】近期,国家多个部委发布相关文件，其中“督促及第三方合作单位为建立劳动关系的外卖送餐员参加社会保险，支持其他外卖送餐员参加社会保险”。本条信息按照马斯洛的需求层次理论，属于（）的需求。
A.生理 B.安全 C.社会交往 D.受尊重
【例24-21下】团队成员的离职率降低，是（）过程的输出。
A.规划人力资源管理
B.组建项目团队 C.建设项目团队 D.管理项目团队
【例25-21下】（）不是管理项目团队过程的输出。
A.冲突管理 B.人员配备的变化
C.团队角色描述的更新 D.组织的标准流程
【例26-22上】某公司人员流动性强，最近频频发生人员的变更。作为公司项目经理，此时需要处理的事项不包含（）。
A.变更项目管理计划 B.变更问题描述和项目人员分派文件
C.更新项目范围和目标 D.总结历史信息和经验教训文档
【例27-22上】某软件技术公司，主营业务为软件项目研发和交付，公司项目经理均为软件项目经理。为扩大发展，公司承接了一个技术改造项目，涉及到硬件的升级和更新及相关软件的开发和部署。关于新 项目经理的人选，合适的是（）。
A.从现有软件项目经理中挑选任命，在新项目中锻炼一下
B.从现有的软件项目经理中挑选，脱产学习半年后任命
C.对外招聘一位有软硬件项目经验的项目经理
D.设置2个项目经理，软件部分从现有的软件项目经理遴选，硬件部分由公司老总担任
【例28-22上】项目经理为了使团队高效运行并达成项目目标，可采用的方式不包括（）。
A.提高项目要求并增加每日工作时长，刺激成员创新
B.每周组织一次知识分享，提高团队成员的知识和技能
C.每日组织站会，及时收集成员遇到的问题，协作解决
D.不定期组织聚餐和团建活动，增加团队凝聚力

参考答案