关于公司创新竞赛的一点体会

今年已经是公司的第三届创新竞赛了，这次竞赛的范围也扩大到了整个大中华地区，包括了产品创新、技术创新以及管理和流程创新。创新竞赛课题并不一定非要是全世界都不曾有过的，只要是公司没有做过的都可以报名，但是必须能够为公司带来价值。

透过以往参加创新竞赛的经验，对于创新竞赛的课题类型，自己有如下总结：

1. 具有宣誓性质的课题。即使是同一家公司，也因为有很多不同的 BU ，或多或少都难免存在着竞争关系。一些产品创新的课题就常具有宣誓的效果，即使产品还仅仅出于原型阶段，也可以报名参加竞赛，率先占据山头。虽然产品还没有开发出来，在课题中必须对产品设计进行充分的评估，包括产品概述、产品目的、技术可行性分析、经济可行性分析（包括支出、效益、收益 / 投资比、投资回收周期等）、社会因素可行性（如果涉及）以及用户使用可行性等。在用户使用可行性中应该充分的设计产品的使用场景。这类课题往往在提出可行性评估之后，会首先被 BU 的产品经理认可，这样竞赛的课题就转变为了真正的项目来实施。这样即是正常的工作，也可以参加创新竞赛，不必花费大量的个人业余时间研究，一举两得。

2. 希望通过创新竞赛这个平台，得到高层支援的课题。这类课题同样属于概念性质的，不必完全实现。课题的创意由组织中的个人或者小团队提出，但是仅仅以个人或者小团体的能力和资源，能够做的实在有限。产品创新类的课题，可能无法真正将创意完全的产品化，透过创新竞赛的平台，如果得到高层的支持，后续高层就会指派产品经理基于课题创意继续拓展，设计出真正的产品来。在过去的创新竞赛中，就有过这样的例子。在课题提报的初期，并没有得到产品经理的足够重视，但通过创新竞赛，得到了高层的领导赏识；高层领导就会从上而下去推动产品经理进行产品化。如果是管理类的课题，如果涉及需要跨区域合作，也将成为个人或者小团体的障碍。同样如果透过创新竞赛的平台，得到高层的重视，自然就会有人来解决跨区域合作的问题。所以，这类课题的重点当然是创新价值的呈现，要能够说服高层进行支援，当然不是一件容易的事情。

3. 与可以不完全实施的课题相对应，有一类课题必须有完整的实施，并且实施效果要经过较长时间的检验；特别是一些偏向改进性质的课题。例如软件测试的自动化。有人可能会问，这算什么创新呢，最多算是改进吧，况且这些自动化的方法业界都在使用。但是，在被项目进度赶着疲于奔命的状况下，在没有给测试员工留有充足时间进行改进的状况下；创新竞赛就成为了一个激励员工的平台。一部分实施由组织提供适当的资源和时间、一部分由员工利用业余时间完成。将工作和员工的个人兴趣进行结合。但类似软件测试自动化这类课题，创意来自业界、自动化的工具也不是你开发的，那就必须有完整的实现，用结果来证明课题的价值。包括实现自动化测试用例的百分比、自动化测试前后测试一个 Cycle 所节约的时间的比例。另外，自动化测试需要证明它本身的可维护性，在产品出现新 Bug 或者新功能时，要易于添加测试用例；由其他测试人员维护测试程序和执行测试时，也应该是易于接手和易于使用的。这一点就要求，在实现自动化测试后，还需要经历一段时间的检验。基于这样的理念，我们今年就放弃了一个课题，打算明年再报名参加，因为今年我们不能够做到完整的呈现，经得起实践的检验。

 

创新竞赛的意义：

1. 建立创新的企业文化、培养员工的创新意识。

2. 加速创新和改善的进程。创新竞赛对于优秀作品当然是有物质奖励的，但更重要的是团队的荣誉，这证明着一个团队的创新能力和不断追求卓越的价值观。在这样的驱动下，可能有人觉得有泛滥的趋势，工作中稍微有一点改进就拿出来报名；本来把工作做得更好就是自己的职责。个人的看法是没什么，在建立企业创新文化的初期，先求有，再求质量。没有创新竞赛，并不代表大家就不会改善，不会创新，只是竞赛的平台给了大家更多的激励，并建立了一定的竞争氛围，时竞赛有着时程的限制，这些都加速了改善和创新的进程。

3. 促进非正式的跨区域的协作。创新竞赛大多以个人或者自由组合的团队报名，大多并非正式的项目。我们一直试图建立一个“ No Wall ”的组织，但是，组织在部门协作上必然有一定的流程制度，如果课题还处于试验阶段，透过正式渠道进行跨区域合作有一定的困难，可能会影响到正常的业务流程。创新竞赛中的非正式自由组合就给了跨部门、区域员工协作提供了机会。

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想到了再补充吧。