项目治理 vs 组织级项目管理

1. 项目管理 vs 项目治理

项目管理是通过整合运用各种项目管理过程来实现项目目标。每个项目管理过程都要应用特定的工具与技术、特定的输入，特定的输出。在软考教材中列出了47个项目管理过程。微观的项目目标是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目的可交付成果。宏观的项目目标是要满足主要干系人在项目上的利益追求。项目管理由项目经理及其团队来开展 。

项目治理是高层次的项目决策机制，是由高管对项目的高层次的指挥、监控与控制。通俗地讲，任何比你职位高的人你工作的指挥、监控与支持，都属于“治理”的范筹，你本人作为工作的执行者，绝对不能违反上级的各种要求。即：你必须在治理所规定的框架内开展工作。

企业开展项目治理的通常是董事会，大中型项目也有类似于政府的机构来开展项目治理，通常是项目指导委员会或项目治理委员会。项目指导委员会通常由主要干系人代表（高管）所组成的正式的、高层次的、小型的决策机构。 项目指导委员会所做的决策，不必再报给组织中的高级管理人员审批。

联系与区别：

• 项目经理必须在项目指导委员会规定的项目治理框架内开展项目管理工作。
• 项目指导委员会需要依据项目经理上报的各种信息做高层决策
• 项目经理可以列席项目指导委员会的决策会议，以便帮助项目指导委员会成员了解项目情况。
• 项目经理可把超越自己权限或能力的问题上报给项目指导委员会解决
• 层次不同：项目治理是高层次的项目决策机制，而项目管理是基层的项目决策机制。
• 执行者不同：项目治理由项目指导委员会（相当于项目上的董事会）执行，而项目管理则由项目经理领导项目管理团队来执行。
• 目的不同。项目指导委员会既要确保项目工作符合企业治理的要求，又要确保项目实现为什么要做它的目的。项目经理既要负责项目工作符合项目治理的要求，又要确保项目实现在规定的范围、时间、成本和质量之下完成的目标。

2. 项目治理的必要性

案例1 ：

“项目涉及到的几个重要部门对项目漠不关心，遇到问题相互推诿，原因就是项目对他们的部门产生了不利的影响，这些重要部门的不配合导致很多好的项目没有办法推行，”

案例2：

一家互联网公司正在和某国企合作开发一个项目，项目金额上亿，团队规模不会超过500人，工期大概要3、4年，组织结构大致是平衡矩阵。甲方国企是典型的职能型组织结构，这家互联网公司希望可以通过这个项目和这家国企长期合作。

因为项目复杂、规模大，涉及到了国企那边的一些核心部门，结果项目组的整体安排这几个核心部门都不配合，这个国企作为甲方又很强势，项目经理使出了浑身解数，也没有什么明显效果，所以项目启动后时间不长就有点儿推不动了

“考虑项目治理架构，就是项目中的一种管理结构，涉及到项目中的决策、利益相关方的权力和义务、风险问题的报告和处理，就是让一个适合的高管发起成立一个由甲乙双方相关领导组成的项目管理委员会，明确委员会的人选和职责分工，确定相关的工作流程”

3. 项目治理框架内容

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

对于任何项目，项目治理都非常关键，尤其是对于复杂和高风险的项目。通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架，定义项目角色、职责和追责机制，评价项目经理的有效性。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要与组织治理分开。

在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。

项目治理框架主要内容：

• 项目成功标准和可交付成果验收标准;
• 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程:
• 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系:
• 项目组织图，其中定义了项目角色:
• 信息沟通的流程和程序:
• 项目决策流程:
• 协调项目治理和组织战略的指南:
• 项目生命周期方法;
• 阶段关口或阶段审查流程:
• 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程:
• 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。
   

4. 组织级项目管理OPM

组织级项目管理( OPM )是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践，自始至终地、可预测地交付组织战略，以引导实现更好的绩效、更好的结果和可持续的竞争优势。OPM 是人员、知识和过程的集成，它基于目标市场价值战略，以贯穿所有层次域的工具做支撑。使用“集成”这个词，源于OPM是知识、过程、人员及支持工具的适度平衡。
 

   组织级项目管理成熟度模型OPM3。