案例分析｜戴森如何以DTC全渠道营销打造百亿规模增长

作为国际性知名的家电品牌，戴森一直致力于数字发动机、洗衣机乃至吸尘器本身的发明和革新，其业务已经覆盖到全球范围内的37个国家。本文聚焦的是戴森在中国运用全渠道营销的方法论实现爆发增长的底层逻辑和核心打法。

文章目录

• 前言
• 01 用快消逻辑做耐消，提升全渠道用户体验
• 02 结语

前言

我从不相信”伟大的营销活动“可以取代伟大的产品。

詹姆斯•戴森

企业家可分为两种类型，一种是销售型企业家；一种是发明型企业家。多数创业者属于前者，很明显戴森创始人詹姆斯•戴森属于后者。与乔布斯一样，他们都是将产品视为“技术与艺术” 的完美组合。

诚然，产品力本身就是第一营销力，创始人也并没有就此否认营销的作用。任何品牌的成长壮大，除了产品过硬以外，其背后必定有其一套有迹可循的核心打法，它们可能来自运营模式的成功，也可能是营销方式的创新，抑或是掌舵人超前的战略部署……而关于戴森，虽然市面上关于其技术创新的相关报道有很多，但对其如何保持高速增长的核心策略却少有研究。

而回看戴森的全球扩张史，以进军日本和美国为例，不难发现戴森的爆发增长，绝非产品自动脱销那么简单。在阅读完创始人自传以后，笔者发现了其两大“营销原罪”：全国性视频广告+大型发布会。

2002年戴森进军美国的时候，一举进驻百思买50家商店，但条件是戴森须在美国做全国性的电视广告。最后詹姆斯•戴森亲自出镜，并以“制作了5127个吸尘器原型机”的励志故事打动了美国消费者。这就是典型的品牌广告大渗透。

2004年，戴森将DC12筒式吸尘器引入日本，3个月内就占领了日本20%的市场份额，成为最畅销的吸尘器。创始人詹姆斯•戴森在其自传中亲自承认了日本市场的成功与戴森在日本六本木新城的广场举行一场盛大发布会密切相关。 不过，戴森全球的发展战略不是本文的研究重点，本文聚焦的是戴森如何用快消逻辑做耐消，以此提升全域用户体验。

01 用快消逻辑做耐消，提升全渠道用户体验

与进军日本美国市场的顺风顺水不同，戴森进入中国市场并没有那么顺利。戴森第一次进入中国是在2006年，并在南京建立了电机工程基地。但2008年戴森就放弃了大陆市场，仅通过代理商捷成进军香港市场。

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次进入中国市场，并在2014年全国大范围开设门店，同时布局电商市场，这个时候营收才初见规模。

但戴森前期在中国市场依然没有掀起太大水花，当时销售产品以地面清洁(FC品类)和环境净化(EC品类)为主。直到2016年吹风机Supersonic™在中国发售，戴森凭借个护产品(PC品类) 在中国开始大放异彩。 在随后的三年时间里，戴森保持双位数的增长速度，并在2019年仅中国区就贡献了超100亿的流水。不过戴森最近两年增长势头放缓，仅能维持个位数的增长速度。

那么问题来了，为什么戴森在2016-2019年期间内能够保持如此迅猛的发展势头，其成功哲学究竟是什么？我们认为有以下两点：

首先，戴森在中国市场的成功离不开强大的产品力。

任何品牌的成功，第一要素必须产品足够出众。戴森从一开始就是一家