项目成本管理

项目成本管理

1. 成本管理概念

项目成本管理关注完成项目活动所需资源的成本，同时也考虑决策对产品、成果、服务的使用成本、维护成本、支持成本的影响
成本管理的目标是，让成本刚刚好（执行≈基准）
一些成本的概念：

• 全生命周期成本
• 固定成本和变动成本
• 直接成本和间接成本
• 机会成本和沉没成本

1.1 全生命周期成本

全生命周期成本（Life Cycle Cost，简称LCC）有助于对贯穿于项目生命周期的成本状况有一个整体的认识，帮助项目管理团队更精确地制定项目成本计划。对于一个项目而言，全生命周期成本指的是权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。

在项目决策阶段进行项目可行性研究是进行全生命周期成本的考虑，注重项目成本计划的作用和立足点。对于项目，特别要考虑全生命周期成本的计算，合理的分配产品各阶段的成本。

1.2 固定成本和变动成本

区别：是否随着项目工作量发生变化

成本 = 固定成本 + 产量 * 变动成本

销售额 = 销量 * 单价

利润 = 销售额 - 成本

盈亏平衡点： 利润为零的点，固定成本 + 销量 * 变动成本 = 销量 /* 单价

1.3 直接成本和间接成本

成本类型	定义	实例	控制权
直接成本	在一个项目中能够以经济的方式加以追踪，通常是某项目专用资源的成本	原料、材料费、设计费、团队成员工资	项目经理
间接成本	在一个项目中不能够以经济的方式加以追踪，通常是多个项目或项目与职能业务所共享的资源的成本	高层工资、组织管理费、公司场地租赁	高级管理层

1.4 机会成本、边界成本和沉没成本

机会成本：为了获得某些东西所要放弃另一些东西的最大价值，指向未来。

边界成本：每生产一个产品（购买一个产品），总成本的增量，指向现在。

沉没成本：指已经产生，且无法挽回的，与当前决策无关的成本（打水漂的成本），指向过去。-----决策时需要考虑沉没成本，但要有一个度，有些时候需要及时止损。

2. 成本管理的步骤

规划成本管理 --> 估算成本（近似估算） --> 制定预算 --> 控制成本

管理过程	解释
规划成本管理	确定如何估算、预算、管理、监督、控制成本的过程
成本估算	对完成项目所需要的资源成本进行近似估算的过程
制定预算	汇总所有单个活动、工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程
控制成本	监督项目状态以更新项目成本，管理项目成本基准变更的过程

2.1 规划成本管理

为项目成本管理提供了指南和方向

应该在项目早期进行，是其他三个成本管理活动的先行活动

输入	工具与技术	输出
1. 项目章程 2. 项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 分析技术 3. 会议	成本管理计划

成本管理计划包含：

1. 计量单位
2. 精确度
3. 准确度
4. 组织程序链接
5. 控制临界值
6. 绩效测量规则
7. 报告格式
8. 其它细节

2.2 估算成本

应该在项目过程中定期开展，估算精度渐进明细

估算成本是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，实在某个特定时间点，根据已知信息做出的成本预测

估算的准确性不对称的原因是因为，需要留出应急储备，

估算级别	准确性	使用阶段	目的	估算条件
粗略量级估算	-25%~+75%	可行性研究 概念阶段 启动阶段	用于可行性研究决策、选项决策提供成本估算	在没有详细数据的情况下进行粗略估算
确定性估算	-5%~+10%	计划编制阶段的中后期	为采购提供详情、估算实际成本用于评标、合同变更和额外工作	必须**基于详细、完成的WBS**

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、质量基准） 2. 项目文件（经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 自下而上估算 6. 数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本） 7. 决策（投票） 8. 项目管理信息系统	1. 成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件更新（风险登记册、经验教训登记册、假设日志）

估算方法	内容	优缺点
类比估算	使用相似活动或项目的历史数据（总量）来估算当前活动	快速、粗略、类似
参数估算	需要施工的工作量X单位工作量所需工时（历史数据）	准确性取决于参数模型的准确性
三点估算	三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3 贝塔分布：(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6	参数不足时使用考虑到风险
自下而上估算	从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算（不同层级汇总时，不是简单相加，需要考虑应急储备和管理储备）	耗时长，最准确

2.3 制定预算

作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

只在项目初期进行一次，或在项目预定义阶段开展

项目预算：包括经批准的用于执行项目的全部预算（包括应急储备和管理储备）

成本基准：经批准且按时间段分配的项目预算，汇总了所有工作包的成本，包括应急储备，但不包括管理储备

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准） 2. 项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 商业文件（商业论证、绩效管理计划） 6. 协议	1. 专家判断 2. 成本汇总 3. 数据分析（储备分析） 4. 历史信息审核 5. 资金限制平衡 6. 融资	1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

2.3.1 成本基准

成本基准= 工作包估算+应急储备
项目预算=成本基准+管理储备

2.3.2 项目资金需求

按时间段分配成本基准，得到一条S曲线（项目中期是工作最为密集的阶段），根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度、年度）资金需求。项目资金通常以增量方式投入，并且可能是非均衡性的，呈现图中所示的阶梯状

2.4 控制成本

作用： 在整个项目期间保持对成本基准的维护

需要在整个项目期间开展

只有经过实施整体变更控制过程的批准，才能增加预算，有效成本控制的关键是管理经批准的成本基准

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 2. 项目文件（经验教训登记册） 3. 项目资金需求 4. 组织过程资产 5. 工作绩效数据	1. 专家判断 2. 数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析） 3. 完工尚需绩效指数 4. 项目管理信息系统	1. 工作绩效信息 2. 成本预测 3. 变更请求 4. 项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准） 5. 项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）

2.4.1 挣值分析（EVA）

EVA(Earned Value Analysis)，一种绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本和进度指标，帮助项目团队测量和评估项目绩效和进展

挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差）、预测未来（趋势）。

计划价值（PV planned value）：为某活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算。PV应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目周期中按时间段分配的这部分预算。PV的总和被称为完工预算（BAC）。----计划工作的预算费用

挣值（EV，earned value）：是项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算表示，EV的计算必须与BAC相对应，不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。EV常用来表示项目的完工百分比。实际完成了的工作的预算----------已完成工作的预算费用

实际成本（AC Actual Cost）：是为完成活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。是为完成与EV相对应工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV、EV的计算口径保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要记录进去。---------实际成本

进度偏差（Schedule Variance）：SV = EV - PV

成本偏差（Cost Variance）：CV = EV - AC

进度绩效指数（Schedule Performance Index）：SPI = EV/ PV

成本绩效指数（Cost Performance Index）：CPI = EV /AC

用时 ----，该干—(PV)

花了----(AC)，干了—（EV）

EV在左边，EV越大越好

完工预算（BAC budget at completion）----所有的活，最初的总预算

完工尚需估算ETC(Estimate To Complete）：剩余工作的成本，两种计算方式

1. ETC1 = BAC -EV，当前偏差被看作为非典型的（偏差，未来会消除），按最初的预算，当前剩余工作得花多少钱
2. ETC2 = ETC1 / CPI = (BAC-EV)/CPI，当前偏差被看作是典型的（偏差未来还会持续存在），按当前情况，剩下的工作需要多少钱

完工估算（EAC Estimate at Completion）：当前估算的项目总花费，同样两种计算方式：

1. EAC1 = AC + ETC = AC + (BAC - EV)
2. EAC2 = AC + (BAC - EV) / CPI= BAC/CPI