价值交付流程之规划项目篇

回首过去3年，新冠疫情袭扰、国际政治局势诡异动荡，全球经济结构、金融秩序正在重塑，全球范围内几乎所有行业、所有企业都进入了一种前所未有的“VUCA”环境：动荡、不确定、复杂与混沌交织，阻滞着发展，挑战着生存。企业越来越重视项目的价值交付，PMI在第7版PMBOK中也增加了价值交付系统这一全新的章节，包含价值交付组件和信息流，强调了当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效。笔者认为，将信息流固化在标准的流程中是最好的共享方式，因此，笔者梳理了从战略分解到运营反馈的端到端价值交付流程框架，分为规划项目、项目交付、项目运营三大模块，本文针对研发项目，对规划项目流程进行介绍，供读者参考。

 

规划活动通常由业务部门和研发部门协同完成，业务部门以组织战略和商业需要为输入，自上而下规划项目，研发部门从技术层面分析对业务支撑或平台建设有帮助的研发需求，反馈给业务部门。规划流程可以归纳为4个主要步骤：制定年度业务发展规划、制定产品线目标及指标、制定行动措施、规划项目，简要概括为：定方向、定目标、定举措、定项目。

01

制定年度业务发展规划

各业务公司基于集团战略规划的分解，制定公司的年度业务发展规划，该阶段的主要目的是确定公司的年度发展方向。辅助规划的工具和方法有战略地图、商业画布、商业分析等，本文主要采用PMI商业分析指南中提供的方法。

 

识别问题或机会是识别待解决的问题或待寻求的机会的过程，该过程形成对本组织正在考虑解决的情景的清晰理解。如果没有完全理解问题或机会，组织寻求的解决方案可能并不满足商业需要。

评估当前状态是检查所分析的当前环境，以了解组织内部或外部的重要因素的过程。内部因素一般重点评估公司年度的营收和利润等绩效指标的完成情况、集团政策的变更、组织架构的调整、人力资源及团队能力等。外部因素一般从政治、经济、社会、技术、竞对层面进行分析。该过程提供了对组织现有状态的充分理解。

确定将来状态是基于当前状态的评估结果，确定现有能力中存在的差距，识别为了达到期望的将来状态而需要的一系列变更，从而解决分析中存在的问题或抓住分析中出现的机会。该过程能识别出组织需要的一组能力，以便从当前状态转变到期望的将来状态并满足商业需要。

公司在制定年度业务发展规划时，需确定公司未来一年期望的状态，结合公司的长期战略，以目标用户的需要为出发点，从产品、价格、渠道、促销等维度制定市场营销策略，确定公司的经营目标及其实现目标的方针、政策和竞争方式。

02

制定产品线目标及指标

在年度业务发展规划中，我们制定了公司的整体经营目标和市场营销策略，而公司一般都会有多个产品线，因此我们需要将这些目标和策略进一步分解到产品线层面，制定各产品线的目标和指标。目标是对业务发展规划的高度提炼，是团队努力的方向，可以把团队工作重点从工作内容本身转移到成果上来，从而产出价值贡献。目标的制定需遵循SMART原则，且要聚焦，单个产品线的目标一般不超过5个，每个目标的衡量指标不超过3个。需要注意的是，这些指标要形成一组充分必要条件，即当这些指标都达成时，公司的整体经营目标也必然达成，避免出现过程性指标都达成了，但最终经营目标却没有达成的情况。这些目标和指标也是项目组合和项目集管理的重要因素。

 

03

制定行动措施

制定目标是为了达到目标，目标制定好之后，还需要制定详细的行动措施去实现它，行动措施是对年度业务发展规划中制定的市场经营策略的进一步细化和补充，这些行动措施将成为项目组合和项目集的组件的重要来源。

 

梳理可行选项是使用当前和将来状态的分析结果，来确定哪些行动措施是实现产品线目标应考虑的可行解决方案。这些行动措施是关于交付解决方案所必须的考量和步骤的高层级定义。在梳理可行选项时，有时需要与相关方或产品团队成员进行讨论，以定义可能的解决方案列表。

进行可行性分析是通过评估不同的因素，来确定所提行动措施的可行性。评估的要素包括制约因素、技术可行性、成本效益可行性等，组织也可以根据需要，选择是否对某个行动措施进行正式的商业分析来确定其可行性。

在完成可行性分析后，可能不止一个选项是可行的，而组织的资源是有限的，有时不能实施所有的选项，此时就要选择那些最可行的选项，并且需要解释为什么所选的行动措施比未被选择的更可行。选择最可行的选项，为管理者和决策者提供了最佳的行动计划，以满足组织战略或商业目标。未被选择的行动措施可以作为备用选项，在未来有需要时再重新评估。

04

规划项目

目标的具体行动措施制定后，需要对这些措施进行整合，形成对应的项目。实行全面项目化管理的公司，可以将销售、研发、采购、运营等不同类别的行动措施全部整合成不同的项目，以项目的运作模式进行管理。未施行全面项目化管理的公司需重点将研发相关的行动措施整合成研发项目，其他措施以项目组合或项目集活动的形式进行管理。

规划项目活动一般在年度和季度时间节点进行，年度规划是从较高层级对全年重点项目进行规划，季度滚动规划是对年度规划项目的调整和明细。规划的主要内容包括项目的范围、交付模式、优先级、预算、价值目标等，这些内容可作为后续IT费用预算、项目立项、项目价值评价等活动的输入。规划完成后，一般需要组织专题会议，对产品线目标、指标、规划项目的合理性进行评审，以确定项目是否满足组织战略和商业目的。

 

经过以上步骤，我们输出了最终的规划项目列表，团队依据优先级，在不同时间节点启动项目立项。在实际立项前，可能由于内外部环境发生了重大变化，导致季度规划的项目优先级调整，甚至已无法满足商业目的而取消，产品线的年度目标和指标一般不轻易动摇，而规划项目在实际立项前会有一定的调整空间，团队应尽量按规划实施立项，但不应完全拘泥于规划。

05

小结

规划项目的目的是确保项目价值聚焦组织战略和商业目标，通过定方向、定目标、定举措到规划项目，我们将项目与战略紧紧相连，使规划项目成为战略实现重要的一环，同时，有了规划还要用实际行动去实现它，后续的项目交付和项目运营同样重要，只有项目真正实现了它的价值，才能确保价值交付的闭环。

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