价值交付系统

• 1. 项目/项目集/项目组合以及运用管理之间的关系
• 2. 组织级项目管理（OPM）和战略
• 3. 组件和成果的概念
• 4. 项目集管理
• 5. 项目组合管理
• 6. 价值交付的相关生态环节
  • 6.1. 组织治理框架（对项目管理的管理）、
  • 6.2. 项目治理
  • 6.3. 组织结构
    • 6.3.1. 职能型 （沟通效率低，部门之间壁垒强）
    • 6.3.2. 项目型
    • 6.3.3. 矩阵型
    • 6.3.4. 项目管理办公室（PMO）
  • 6.4. 内外部环境
    • 6.4.1. 事业环境因素
    • 6.4.2. 组织过程资产
• 7. 产品与项目的关系

# 价值交付系统

1. 项目/项目集/项目组合以及运用管理之间的关系

组织级项目管理（OPM）是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理以及组织驱动因素的最佳时间，持续地、可预测地交付组织策略，以产生更好的绩效、结果和持续的竞争优势

• 打通壁垒
• 交付战略
• 实现价值

2. 组织级项目管理（OPM）和战略

• 项目、项目集和项目组合管理都要为组织战略服务
• 战略目标-》组织级项目管理-》项目组合-》项目集-》项目
• OPM（组织级项目管理）= 项目、项目集和项目组合管理的原则和实践+组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践），提升组织能力，支持战略目标
• 战略与战术

3. 组件和成果的概念

• 价值交付系统中的组件（component）创建了用于产出成果和收益的交付物
• 收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物
• 不同干系人对于价值的理解可能具有一定的主观性

4. 项目集管理

• 一组相互关联且被协调管理的项目
• 项目集经理管理项目经理
• 为了获得对单个项目分别管理所无法实现的收益和控制
• 如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术、资源，这些项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理
• 项目集管理重点关注项目间的依赖关系

5. 项目组合管理

• 为了便于有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作
• 项目组合管理：包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关的工作
• 重点关注的是：确定资源分配的优先顺序、确保与组织战略协调一致
• 项目组合的业务范围岁组织战略目标的变化而变化

6. 价值交付的相关生态环节

• 组织进行价值交付的时候，会有相关的生态环节影响价值交付的效果和效率
• 具体生态环节体现在三个方面
  • 治理架构
  • 组织环境
  • 内外部环境

6.1. 组织治理框架（对项目管理的管理）、

作决策、监督、控制、整合

• 治理只组织各个层面的有组织有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
• 治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式行使职权的框架
• 这个框架会影响：
  • 组织目标的设定和实现方式
  • 风险监控和评估方式
  • 绩效优化方式

6.2. 项目治理

6.3. 组织结构

6.3.1. 职能型 （沟通效率低，部门之间壁垒强）

优点：专业化
缺点：沟通效率低，部门墙

6.3.2. 项目型

将项目需要的所有人集合起来开发
优点：项目内交付沟通效率高
缺点：
1. 项目间的壁垒高，经验不能共享
2. 员工的归属感低，后期何去何从

6.3.3. 矩阵型

弱矩阵型 （不考）

无项目经理职位，让一个员工作项目经理的工作

平衡矩阵型

强矩阵型

缺点： 管理负责度高

6.3.4. 项目管理办公室（PMO）

• 对项目治理过程中标准化，促进技术共享的组织部门
• PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系之间建立联系
• 所支持与管理的项目不一定彼此关联
• 在项目各自生命周期内，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用
• PMO的一个主要只能是通过各种方式对项目经理提供支持

  • 管理共享资源
  • 识别开发项目管理方法、最佳实践和标准
  • 指导、辅导、培训和监督
  • 协调项目间沟通
  • 制定项目政策、程序、模版和共享文件
  • 通过审计，监督对项目的管理标准、政策、程序、模版的遵守制度

PMO的六大职能

• 人员培训
• 流程制度
• 咨询辅导
• 管理工具
• 过程监控
• 绩效考核

PMO的三种类型

• 支持型：项目资源库。对项目控制程度低，无权要求
• 控制型：对项目有一定的控制权利，可以要求项目
• 指令型：PMO直接管控项目，拥有最高的权利

6.4. 内外部环境

• 项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
• 影响来源：事业环境因素和组织过程资产

6.4.1. 事业环境因素

指项目团队不能控制的，将对项目产生影响或限制或指令作用的各种条件

• 内部包括组织文化和结构、基础设施、资源可用性、员工能力等
• 外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府政策、行业标准、物理环境等要素

6.4.2. 组织过程资产

帮助项目成功

• 过程、策略、层序
• 组织知识库

7. 产品与项目的关系

• 产品的生命周期：

• 项目生命周期

  • 开发生命周期

    • 预测型

      • 在早期阶段确定项目范围、时间和成本，然后指定产品交付计划
      • 确定计划–>按照计划执行
      • 适用于：充分了解的产品

    • 迭代和增量型

      • 迭代：通过一系列的重复的循环活动来开发产品
      • 增量：渐进式增加产品的功能
      • 适用于：不断变化的目标和范围，产品可以部分交付，组织需要降低项目的复杂性

    • 敏捷型

      • 迭代和增量的进一步应用
      • 迭代快，所需时间和资源固定
      • 适用于：快速变化的环境，需求或范围难以确定

    • 混合型

      • 将迭代型、增量型、敏捷型与传统模式相混合
         

    • 迭代型、增量型、敏捷型、混合型都可以看成适应型
       

      预测型：集中交付
      迭代型、增量型：分批交付
      敏捷型：快速价值交付+文化理念转变
       

    • 敏捷宣言：

      • 个体和互动 高于 流程和工具
      • 工作软件 高于 详尽的文档
      • 客户的相应 高于 合同谈判
      • 相应变化 高于 遵守计划
         

    • 敏捷原则

      • 过程
      • 持续交付，小步快跑
      • 拥抱变化，提高优势
      • 尽早反馈，价值排序
      • 成果达成，衡量进度
      • 持续更新，强化敏捷
      • 精简产品，杜绝浪费
      • 人
      • 团队合作，每日互动
      • 信任成员，给予支援
      • 当面沟通，高效明了
      • 各方成员，稳定节奏
      • 同心协力，自我组织
      • 团队自省，持续改进
         

    敏捷的灵魂是思维模式的转变，而不是工具方法的堆砌