记录一些心得

jack马曾经谈过员工离职的2个原因，第一，钱没给到位；第二，心伤了。

对于一线员工来说，搞产研也好，搞管理也罢，离职基本离不开这两个原因。

其实一个公司，管理团队是一件非常难的事情，有时候领导的一个不经意间的决定，可能会导致公司团队凝聚力越来越差。这里举几个例子。

某公司的技术部，运维组接连走了两个组长，并且其中一个组长是公司领导重点培养对象，可想而知，这个组长走了，公司领导心情一定不好。心情不好归心情不好，但是事情还是要处理的，领导把运维组的人叫到一起，开了个会议，一方面了解一下员工的心理，另一方面领导也评估了团队目前在的人，虽然有个别人经常到点下班，不愿意多干活，工作也不积极，但是为了稳定团队，他提出要给运维组员工加薪，同时还启动的新人的招聘计划，一切都在有条不紊的进行着，运维组长的离职看似其实并没有什么影响。后来新人招聘的也比较顺利，整个团队也没有出现什么大的问题。转眼过了春节，公司开年会，领导为了稳定运维团队，别出心裁的让运维组新来的员工在集团年会上领奖，为了让其他团队成员心里平衡，同时又给其他团队成员加薪。

其实站在领导的角度讲这个举措不错，但是其实领导一开始就错了。首先，公司里没有不透风的墙，看似悄悄的给某个组全体加工资，其实其他团队成员都能知道，并且这个组里有个别浑水摸鱼的人，这无疑是寒了一部分人的心，因为人么都是这心理，不干活的还给加工资，干活的反而不给加。而且不干活的人是到点下班，干活的人是经常加班，这就导致浑水摸鱼的人越来越不把工作当回事，然后领导又不敢多给他活，但是干活的人活越来越多，所谓“鞭打快牛”，快牛总有一天会出问题，要么跳槽，要么也逐渐浑水摸鱼，而那些原本就浑水摸鱼的人呢，依旧是摸鱼，并且是越来越嚣张的摸鱼，这样管下去公司能干事的人会越来越少，公司氛围死气沉沉，公司的离职率越来越高。

所以在管理团队的时候，领导首先要保持情绪的平稳，不能把不好的情绪带给下属，也一定要注意言行，因为领导的每一个言行都可能影响到下属怼领导怼公司以及对团队的看法，这还可能影响到后续的工作稳定。其次在有长时间的加班或者高强度的做项目的情况下，应该适当进行一些小组团建或者活动，而且这个小组团建或者活动最好是领导提出，因为做技术的人，有时候也想团建或者活动，但是因为性格原因，不好意思提出，这时候领导一定要主动提出，这样团队会越来越好。

团队内部的矛盾有时候会有很多，但是一般是产品经理和技术之间的矛盾比较多。往往在做一个项目的时候，进度可能比较紧，产品经理对产品考虑的没那么全面就开工，技术开始工作以后，产品又有新的想法，或者说推翻以前的想法，这样就导致技术需要大批量的修改代码，从而导致技术人员怨气很大，甚至和产品经理吵架。因为产品经理是产品的思维，而技术是技术的思维，思想不通，那么必然会吵架。所以这个时候如果一个懂一些技术的产品经理来做这件事，或许会从技术以及产品双重层面思考，这样的话，冲突就会少很多。而且如果一个公司没有一个好的产品经理或者没有一个好的产品思路，那么做出来的产品会出现没有用户的情况，站在产品经理或者更高领导层的角度考虑，可能觉得这个产品不好，那么再找机会寻找下一个产品的思路，打造新的产品，这样周而复始，对于技术团队会造成很大的压力，因为个人的技术进步和团队的技术进步是分不开的，团队的技术进步和公司的产品是分不开的。没有好的产品诞生，那么技术团队就会感觉一直在埋头研发新产品，研发出来的产品没有用户，没有维护的工作，也没有高并发的工作，因为用不到高并发这些技术。这样下去，造成了恶性循环，一直在研发新产品，一直没用户，技术团队的技术一直得不到进步，那么很容易造成公司技术团队人员的流失，而且这种流失掉的基本是追求技术的或者技术稍好一些的人员。但是从领导层来考虑，可能是产品经理不好，然后可能就开始招聘新的产品经理，但是招聘新产品经理的面试官却是做出不好的产品的那些产品经理，这样下去基本不可能有更好的人进来。