第十二章：如何制定里程碑

一、概念

在项目中，里程碑是指一些重大的事件，用关键事件的完成来测量整个项目的进展。里程碑在项目中往往不占有资源，是一个时间点，通常是一个可交付成果的完成。

核心是围绕事件、项目活动、检查点或决策点，以及可交付成果这些概念来展开的。

二、表现形式

它往往有三种表现形式：

第一种：从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段，常常涉及某种形式的技术交接或发生的某个事件。例如启动过程组到规划过程组，规划过程组到执行过程组，这些交界点被称为里程碑。

第二种：一个或多个可交付物的完成，例如结婚项目中的，拍婚纱照、领结婚证等都可以视为里程碑。

第三种：可测量的工作成果。例如可行性研究的完成，代表着一项服务的完成，可研代表着项目即将从启动阶段进入到规划阶段。

三、里程碑、活动、子项目三者的区别

里程碑是单一的动作，往往是在一个事件点触发的；活动是持续的动作，需要一个时间段来完成。子项目是项目分解出来的独立部分，其中包含了很多的里程碑，所以里程碑是子项目的一部分。

四、如何识别和使用里程碑

第一步，识别出项目里程碑。可以根据项目中的关键交付物或阶段性交付物。这些可以对应的在WBS中识别出来，在这个步骤中，对里程碑的识别要详细，收集能识别出的所有关键节点，不做分析。

第二步，团队成员共同参与。在项目规划阶段，确定团队识别出的里程碑或交付物，那些不符合里程碑的规则进行剔除，团队共同确认剩余里程碑的有效性。

第三步，需要对里程碑进行分级。将里程碑按照重要性分为各种级别，不同的里程碑将由不同级别的负责人和相关的团队进行管理。

第四步，检查项目的各个阶段和领域是否都设置了相关的里程碑。

第五步，检查项目的三要素（进度、成本、范围）是否都设置了相关的里程碑作为监控点。

第六步，将里程碑的实施责任分配到人。通常情况下里程碑需要由团队所有成员共同努力，一般不为里程碑安排具体的负责人，但是如果团队需要加强执行力，项目经理可以采取这种方式，将里程碑看作任务，委派给核实的责任人，对其给予更多的关注和跟踪。

五、错误认知

一是同样性质的里程碑不需要密集的设置。例如进度控制，若是六个月的项目，不需要每个月都设置里程碑。

二是不要将活动定义为里程碑，阶段性发生的事件是活动而不是里程碑，因为里程碑的完成状态只能用‘是或否’来描述，而活动是持续性的动作，常用百分比来显示当前完成的进度。