一个企业的问题,大致可分为管理问题和技术问题。长远来看,管理问题的影响大于技术问题,管理债严重于技术债。技术能否突破,能否有创新,背后也往往是管理问题。奥本海默团队,如果换一种管理方式,未必能成为盗火的普罗米修斯。当下大热的奥特曼AI盗火团队,其成功也与管理方式不无相关。
激励是一种重要的管理手段。什么是激励?每天去某宝上点几点,就能领现金,直接,没有套路,这就是激励。工作中,人们需要的也是激励循环与闭环。单纯的为人民服务难以知行合一和持久。激励有即时的、短期的、长期的、直接的、间接的。直接的激励是物质,间接的是感受,都是工作价值的一部分。
激励不相容是欲达的目标与实际的激励背道而驰。精神上的无力感是最大的激励不相容。昆明动物园的猫长期与猴子生活在一起,失去了反抗和求生的能力。科层制容易造成激励不相容。
所造成的结果是办事难,人人只求无过、难见全局,信息流转效率低下,甚至到某个环节就消失了,无疾终,人们隐瞒坏消息,多一事不如少一事,传递信息的风险高于潜在收益,只求表面浮华,在恐惧的笼罩之下,价值流流不起来。组织的效率和质量低下。
背后的工作方式,report and decide而不是inspect and adapt。只有上级肯定的工作才有价值,大量时消耗在漫长的反复汇报中。人们只认一把手,甚至二把手都唯唯诺诺。除了一把手,没有清晰的结构与责任。权力的力量,成为流动断裂的根源,和价值流的阻力。人们评价和思考价值流时,不看目标与价值,而看权力网络图power map。
再往背后探讨,是基于上级而不是基于契约的工作方式在主导。契约没有成为普世价值。人们专注于被评价而不是工作本身。
参考《DevOps实践指南》《加速》中的三型组织、Westrum生机组织文化。
我们再来看价值流,价值流需要三通:人通、物通、流通。
人通就是人容易接近,随时就位,没有恐惧、仰望、担心使绊子、不需要看人说话。
物通就是有统一一致的物的承载。
流通就是流程畅通,几时开会,怎么开,怎么到下一步,下一步怎么做,流程怎么流畅闭环。
有了三通,始可言价值流。
揣摩圣意的PPT是不流畅的一个表征,花太多时间写材料,写的时候以揣摩为中心,太多时间花在形式上,整出来的东西看着大红大紫,实则信息传递效率低,为了展示形式而拼凑几个大点,看又难看懂。