项目管理之项目风险应对

项目风险有以下七种需要考虑，每一种列举了一些风险点作为参考：

组织风险

·该项目是否得到组织或高层足够的权限支持

·项目组织管理是否有明确定义的制度并被验证有效

·项目过程是否有标准的或可借鉴的执行流程

·是否是项目经理操盘过的最大项目

·项目负责人是否得到足够的授权管理项目团队

项目范围风险

·项目成功是否能够被评测

·是否有明确的评测项目实现的说明

·项目范围是否会盲目扩大或临时增加任务

·项目开发的时间是否太短不够灵活

资金风险

·资金是否能按需求日期逐步到位

·是否为培训或其他日常费用分配了资金

·是否有严格执行预算的子项目

·是否有长期的汇率风险和贬值风险

·预算估算是否准确

·项目是否有审计合规风险

人员风险

·是否可以获得足够的人员

·人员是否配备了合适的技能和经验

·项目团队之前是否有合作经历，能很好的配合

·项目人员是否关键成员中途离开的风险

·是否可以找到领域专家或专业顾问

工期风险

·时间表制定是否现实

·对交付日期的要求是否可能提前

·项目期间是否有政策因素暂时停工

·项目排期是否考虑外节假日安排与项目计划冲突

·项目是否有季节性因素导致停工

质量风险

·技术是否已经经过验证

·采用使用的技术是否合理

·供应商能力是否可靠

·项目是否有特殊或者苛刻的要求

·新技术是否导致了风险的增加

·新技术引进是否能得到长期的支持

·供应商是否属于行业垄断地位

外部依赖性风险

·该项目是否依赖于其他的平行项目

·是否依赖于外部开发的产品或者是构建

·是否依赖政策或者市场的环境

·是否有替代计划

项目风险管理流程如下：

1. 风险管理规划。风险管理规划是定义如何实施项目风险管理活动的过程，规划风险管理的重要性在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。

**2. 风险识别。**风险识别是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异。风险识别的方法有，参考历史数据、检查类似项目的风险清单并与当下项目对比、专家的判断、团队成团进行头脑风暴、风险评级点阵图（X 轴-风险概率，Y 轴-风险损失）。

3. 定性风险分析。定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素(如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力)，来评估已识别风险的优先级。对风险建立优先级，可以为实施定量风险分析(如果需要)奠定基础。为了确保与项目风险的实时变化保持同步，在整个项目生命周期内应该反复开展定性风险分析。

4. 定量风险分析。定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析过程就是对潜在重大影响的风险进行分析。它可以为每个风险单独进行量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。通常在定性风险分析之后进行。

5. 风险响应规划。风险响应规划是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。规划风险应对过程在实施定性风险分析过程和实施定量风险分析过程(如已使用)之后进行，包括确定和分配某个人 (即「风险应对责任人」)，来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。

在规划风险应对的过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。风险应对措施还必须及时。经常需要从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措施。

**6. 风险的监测和控制。**在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。其他需要留心的还包括:

·项目的假设条件是否仍然成立;

·某个已评估过的风险是否发生了变化，或已经消失;

·风险管理政策和程序是否已得到遵守;

根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。

项目的未来充满风险。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响。

风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例如， 项目需要申请环境许可证，或者分配给项目的设计人员有限，都是可能的风险起因。与之相对应的风险事件是，颁证机构可能延误许可证的颁发; 或者，表现为机会的风险事件，虽然所分配的项目设计人员不足，但仍可能按时完成任务，即可利用更少的资源来完成工作。

这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都可能对项目的成本、进度或绩效产生影响。风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者等。

项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险也可视为一个问题。

组织把风险看做是不确定性可能给项目和组织目标造成的影响。组织和干系人愿意接受不同程度的风险，即具有不同的风险承受力。如果风险给项目造成的威胁在可承受范围之内，并且与冒此风险可能得到的收获相平衡时，该风险就是可接受的。例如，对进度进行快速跟进就是为提前完成项目而冒险。

个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。应该尽可能弄清楚他们的认知、承受力和成见。应为每个项目制定统一的风险管理方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。

要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，组织的各个层级都必须有意地积极识别并有效管理风险。项目从构思那一刻起，就存在风险。在项目推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给项目造成严重影响，甚至导致项目失败。

我们讲了项目的七种风险，项目的风险管理流程，包括：风险管理规划， 风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险响应规划和风险监测和控制，最后讲了风险对项目目标可能造成的影响，还有如何看待项目中的风险