导读： 产品创新管理对企业的发展具有深远的影响，它不仅是企业保持竞争优势的关键，也是推动企业持续稳定发展的重要动力。因此，企业应高度重视产品创新管理，并采取有效的策略和方法来推动产品创新活动的开展。对于产品经理系统学习和掌握产品创新管理相关知识体系十分重要。
目录
1、产品创新管理
1.1 产品创新管理基本概念
产品创新: 创造并推出新产品(服务)或改进现有产品(服务)。
产品创新的范围从战略到组合管理、单个项目管理到商业化，复杂度较高，受各 种因素的影响，主要是可控因素和不可控因素：
- 可控： 公司文化、战略、能力、组织、财务(内部)
- 不可控：竞争对手、政府政策、国际环境(外部)
它涉及不同领域的人员：
- 内部： 董事会、综合管理、营销、生产、财务、采购
- 外部：顾问、供应商、监管机构、代理商、贸易商、客户/消费者
1.2 产品创新成功的因素
1.3 高绩效公司在产品创新成功因素方面的差异化
1.3.1 创新文化
1.理解并允许失败；
2.管理者树立目标；
3.招聘中考察应聘者的创新能力；
4.外部合作和交流
5.重视创新并承担风险；
6.对建设性冲突持开放态度；
7.有效的内部沟通。
1.3.2 新产品战略
1.制定新产品战略并用其指导所有产品创新活动；
2.采用“率先上市”战略；
3.更关注可持续性开发；
4.应用知识产权战略
5.采用全球化商业模式(在多个国家开展业务)。
1.3.3 组合管理
1.运用组合管理选择项目并确保项目之间的平衡：突破型与改进型项目；低风险与高风险项目；新市场与现有市场。
2.应用专业的组合管理工具：评分法；战略桶；财务分析方法。
1.3.4 新产品开发流程
1.使用正式的跨职能流程；
2.持续设计和优化流程
3.针对不同类型的产品，灵活选用流程；
4.采用定制化流程驱动产品创新；
5.高层管理层了解并支持产品创新流
1.3.5 模糊前端
1.在了解客户需求上，投入更多的精力；
2.使用正式的流程来评估创意(认识到在早期阶段做出正确决策的重要性);
3.使用开放式创新来收集和开发新想法；
4.使用社交媒体收集客户信息和意见。
1.3.6 开发工具
1.广泛使用市场调研工具；
2.经常使用工程设计工具；
3.重视项目规划工具。
1.3.7 指标度量
1.使用正式的度量指标来衡量和报告新产品的绩效；
2.不仅衡量创新结果，也衡量创新过程：
创新结果——比如，过去5年产品创新带来的利润；
创意过程——比如，里程碑准时率和上市时间。
2、管理产品创新
2.1 产品管理和项目管理
产品： 为了解决客户问题和满足市场需求的产物。
项目： 是创造产品或服务的过程，项目范围是这其中必须完成的工作。
产品管理与项目管理：
2.2 产品管理的具体活动
2.2.1 树立愿景
愿景既是起点也是终点，愿景定义了最终产品并指明了实现它的方向，愿景不是 产品创新战略，而是制定产品创新战略的起点。
产品愿景要能回答以下三个问题：
- 1.产品的用户画像是怎样的?
- 2.产品能够解决哪些问题?
- 3.如何对产品成功进行度量?
2.2.2 制定产品战略
愿景定义了产品目标，而产品战略定义了实现目标的方法。
2.2.3 指导开发产品
- 1.创意生成
- 2.概念生成评估
- 3.立项分析
- 4.开发
- 5.测试验证
- 6.上市
2.2.4 将产品商业化
上市及上市后审查，绩效评估
- 1.撰写商业论证和用例
- 2.制定产品上市计划并明确分销方式
- 3.明确目标市场
- 4.制定定价策略
- 5.支持销售并选择所需工具
- 6.上市后审查
3、产品生命周期
3.1 产品生命周期概论
产品生命周期 (Product Life Cycle,PLC): 大多数产品所经历的从出现到消失有 4个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。
3.2 管理产品生命周期
在 PLC 的每个阶段，不同的营销组合元素(产品、价格、分销和促销)对应着不 同的战略。
3.3 产品生命周期对产品组合的影响
3.4 跨越鸿沟
跨越鸿沟 (Crossing the Chasm): 从少数最初消费者(也称为革新者或领先消费 者)所支配的早期市场转向主流市场的关键过程。这个概念通常应用于以技术为基础 的新产品或服务的市场开拓过程中。
- 创新者 (Innovators): 热爱并追捧新技术；只要买得起就会买新技术产品，即使 产品有缺陷和不足；因群体市场占比低于3%,故给企业带来收益不大；喜欢探究新技 术与新功能，故能在最早期给企业提供产品缺陷与不足报告。在产品引入阶段最有可 能购买产品的这部分人群。
- 早期接受者 (Early Adopters): 在新产品生命周期的早期就依据自己的直觉和决 策而购买新产品的客户。也包括愿意尝试新流程而不是死守旧流程的组织实体。早期 接受者关注新技术的长期价值。只要看到新技术在长远时间内能给他带来价值与优势，就会为其买单，对价格不敏感。群体占比整个市场的13%,能为企业带来初步的 收益和较大范围的产品宣传。
- 早期大众 (Early majority):对新技术感兴趣。对价格很敏感，在该产品该行业 非常有竞争力且价格适中、身边人反响好的前提下愿意为新技术买单。群体占比34% 左右，是企业的客户的主要来源之一。
- 晚期大众 (Late majority): 对新技术感兴趣，但不愿为新技术改变原有习惯。对 价格敏感，在市场充分竞争后，选择新技术领域已经是龙头的产品并对其买单。群体 占比34%,是企业营收的重要增长点。
- 落后者 (Laggards): 无论基于哪些原因，是个人层面还是经济方面，这些消费者 对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。落后者大概占据了总体的1/6,但无论从哪个方面来说，落后者 这个群体通常都不会被企业重视。
3.5 走向上市
- 价值主张 (Value Proposition): 是一份简短、清晰且简单的说明，说明一个产品 概念将如何及在哪些方面为潜在客户提供价值。价值的本质是客户从新产品带来的收 益与所需支付价格两者之间的权衡。
- 抢滩战略 (Beachhead Strategy): 是一种以杠杆方式占领市场的战略。简言之，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。随后，基于产品在该市场上的成 功经历，将它陆续投放到其他细分市场：市场穿透(基于需求的细分市场)、市场拓展 (高能源价格)。
4、 可行性分析
4.1 可行性分析
可行性分析： 是分析项目或新产品成功可能性的流程。在产品创新项目和产品生 命周期中，会开展不同详细程度的可行性分析。随着项目进展，成本也会逐渐增加， 基于可靠信息做出最佳决策从而降低项目失败风险的重要性也越来越高。因此，详细 的可行性分析就变得越来越重要。
在可行性分析中要考虑的一些主要问题：
4.2 需求和销售预测
销售预测 A-T-A-R 模型：
A-T-A-R(知晓——试用——可获得性——重复购买)模型，是一款试图对创新扩 散概念进行数学建模的预测工具。
销售和财务预测方面存在的问题及解决方法：
4.3 财务分析
- ■ 财务分析是可行性分析中无可争议的最核心的要素。
- ■ 在项目早期启动财务分析非常重要，并需随项目推进更为详细和准确。
- ■ 财务分析的目的：评估单个投资的真实回报率，比较多个可选的项目。
5、 项目管理
5.1 项目内容
项目： 由一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期是明确的。为创造独特的 产品、服务或成果而进行的临时性工作。(PMP)
项目管理的5个步骤： ①启动；②规划；③执行；④监控；⑤收尾。
三重约束 (Trip Constraint):
5.2 成本管理
5.3 风险管理
风险管理： 是对风险的识别、评估和优先级排序，然后整合并有效利用资源，通 过监测和控制手段，将威胁(消极风险)的概率和/或影响最小化，或者最大限度地利 用机会(积极风险)。
风险管理的步骤是：
- 1)风险管理规划；
- 2)识别风险；
- 3)实施定性风险分析；
- 4)实施定量风险分析；
- 5)规划风险应对(规避、转移、减轻、接受);
- 6)实施风险应对：
- 7)监督风险。
6、 绩效度量
6.1 绩效度量的内容
绩效度量： 是一套跟踪产品开发的测量指标，帮助公司在时间维度上衡量流程改 进的影响。
度量指标应符合以下条件
与战略紧密关联；形成学习和持续改进的基础。
成功度量的六大关键：
- 只度量公司那些做得差的事项；
- 理解度量指标真正能做什么,不能做什么;
- 度量恰当数量的事项；
- 度量指标与公司目标一致；
- 在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加；
- 监控并立即行动。
高层汇报时常用的度量指标：
- 活力指数：过去几年中，新产品销售额占总销售额之比；
- 研发费用占比：研发费用占总收入之比；
- 盈亏平衡时间或盈利所需时间；
- 专利数量，包括申请的专利和授予专利；
- 上市的新产品数量。
指标陷阱：
- > 不清楚或冲突指标
- > 缺乏透明度
- > 不支持业务目标
新产品开发成功因素： (最好的公司)
6.2 平衡计分卡
制定平衡计分卡
通过以下流程制定产品创新平衡计分卡：
平衡计分卡的四个维度
6.3 为产品创新制定平衡计分卡
将成功因素转化为带来贡献的度量指标的步骤：
6.4各层级绩效度量的方法
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