确定目标 目标确定的七大原则

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一、目标确定是团队最重要的动力源

二、目标确定在TPS活动中应遵循的七大原则

（一）目标可操作可实现

（二）目标清晰明确不模糊

（三）目标可衡量可考核

（四）目标需有阶段性期限

（五）目标关联并网络化

（六）目标系统指标多样化

（七）目标信息及时回馈

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第四章
确定目标
第一节
目标确定的七大原则

一、目标确定是团队最重要的动力源

我们对未来的需要取决于确定的目标及为实现目标而付出的努力程度。一个人如果没有目标、没有信仰，人生是多么苍白。在市场活动中，该如何选择活动过程中的每一个目标，如何确定目标数字，如何确定目标方位、目标位置……对随后的策略落地至关重要。这里先给大家分享一个关于目标的小故事。
在一个暑假的周末，一位父亲带着他的三个孩子到沙漠里猎杀骆驼，他们走了很长的路才到达目的地。面对茫茫干旱、风沙四起的沙漠，父亲微笑着用手指画着问老大：“你看到了什么？”老大手舞足蹈地回答道：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“嗯！不对。”父亲又用相同的问题问老二。老二回答道：“爸爸，我看到了您、哥哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。
父亲又摇摇头说：“嗯！也不对。”父亲再用相同的问题问老三。老三回答道：“我除了看见骆驼外，其他什么也没有看见。”这位父亲立马抱起老三，高兴地点点头说：“嗯！这就对了。”
故事通俗，也很简短，道理每个人都懂，也都明白，但是现代人的问题不是不懂道理，而是需要不断地提醒。因此，要想把事情做成功，一定要清楚自己到底想要什么，关注自己最想要的，其他的不需要在意，更不需要被杂七杂八的事情影响目标和心情。目标可以是生活上的，也可以是工作上的，无论大小，一辈子的目标、一段时期的目标、一个阶段的目标、一年的目标、一个月的目标、一个星期的目标、一天的目标、一个小时的目标、一分钟的目标，目标一经认可，确立后就要集中全部精力、勇往直前，让它走进你的心里，走进你的梦里。

二、目标确定在TPS活动中应遵循的七大原则

在用TPS系统执行目标市场的商战活动中，无论是制定团队的目标，还是团队成员的目标，制定的过程都是对个人、部门或整个组织先期的工作掌控能力提升的过程。要确保选择制定的目标任务能真正落地，就必须遵循TPS系统对确定目标最基本的要求和规律，概括起来有以下七大原则。

（一）目标可操作可实现

TPS商战活动中，提前规划制定的每一个具体目标必须是被执行人所能够接受的。如果主管利用岗位权力赋予一些行政手段，利用权力性的影响力主观武断地把自己制定的目标强压给下属，最典型的反应就是下属心理和行为上的激烈抗
拒。比如，表面上可以接受，但是心里是否完成这个目标、有没有最终的把握，完全处于抗拒的状态。有一天，制定的这个目标真完成不了时，下属就会有一百个、一千个理由推卸责任。常见的反击就是“我当时就觉得不可能完成，公司非得硬压，明明这个目标完成不了，领导当时坚持要压给我，我当然只能接受了”。特别是“控制式”的领导最喜欢埋头定目标，然后强行交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映。
在现实生活中，我们必须承认后生可畏，特别是“95后”“00后”员工的成长环境、知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度早已超出了“70后”“80后”，甚至超过了“90后”。因此，无论是个人目标、部门目标，还是整个团队整体的目标，领导者都应该更多地吸纳下属来参与。比如，要让员工在制定目标过程中成长，就先不要想达成目标会遇到的困难，要不然热情还没点燃就先被畏惧心理打消了。
根据美国管理心理学家维克托·弗鲁姆的期望理论，人们在工作时的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性估计，即对工作目标能够实现的概率估计。对可实现及可操作目标的坚持是团队中必要的动力源泉之一，也是达成目标的利器之一。
如果一个目标对其接受者要产生激发作用，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。对于目标设置和目标实施要坚持让员工积极参与、上下左右及时沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间迅速达成一致，既要使工作中的每一个内容饱满，也要具有可操作、可达成性。比如，可以制定出跳起来“摘桃子”的目标，从摘到一个个桃子逐步激发士气。不能制定出跳起来“摘星星”的目标，结果会导致一颗星星都没有摘到，把员工和团队的士气都磨没了。因此，制定的目标应建立在可靠的基础之上，必须是可行的，而不能是可望而不可即的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。

（二）目标清晰明确不模糊

所谓目标层次要清晰明确，就是必须要用具体的语言清楚地说明每一步要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一，是目标定得模棱两可或者没有将目标有效地传达给相关成员，导致最后目标失败。比如，我们在开会时经常会说要“增强服务客户意识”，然后就没有说明了，这种对目标的描述就很不明确，因为增强服务客户意识有许多具体做法。我们换一种说法，要减少客户投诉，5月客户投诉率是5%，6月把它降到2%或者1%，这样的目标就非常清晰具体。重点从提升服务“速度”、使用规范礼貌用语、采用规范服务流程等方法达成目标，这些目标都是非常模糊的。从这里又可以看到，增强服务客户意识的做法有很多，我们所说的“增强服务客户意识”到底是指哪一处？模糊不明确，就没有办法评判、衡量和执行。我们还可以这样修改，我们将从6月初把前台收银的“速度”提升至正常的标准，这个正常的标准可能是2分钟，也可能是1分钟，或分时段来确定标准。
特别提醒：对TPS系统的使用，目标设置要有环境、有项目、有衡量标准、有达成措施、有完成期限及资源要求，使考核人能够很清楚地看到整个组织中要做哪些事情，计划完成到什么程度。

（三）目标可衡量可考核

目标的可衡量性，几乎是所有成功团队的一致特点。选择制定的目标不仅要具体明确，还要非常清晰便于衡量，而不是笼统空洞的响亮口号，应尽可能逐层用数量、数字、数据表示出来。
目标可衡量性是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有明确的资料，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如，很多企业老板经常会对员工说：“好好做吧，我不会亏待你的。”员工会回答老板：“我相信老板。”某一天领导问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”类似于这样问题就是领导和下属对许诺目标所产生的分歧，原因就在于没有给出一个定量的可以衡量的分析数据。当然，并不是所有的目标都是可以衡量的，也有例外，大方向性质的目标就难以衡量。某公司计划在2017年对所有的老员工安排进一步提高管理技能的管理培训，这里的“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底是指什么内容？是不是只要安排了这个培训，不管谁来讲，也不管效果好坏都叫作“进一步”？改变一下说法：在某个时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个培训课程结束后，学员的评分要在95分以上，低于95分就认为效果不好，高于95分就是所期待的结果。稍微补充描述后，这个培训目标是不是就变得可以衡量了？
目标的可考核性是指所制定的目标必须明确，不能模棱两可或含糊不清。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标计划的作用。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。所以不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。
另外，在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定的定性目标一定要明确给出可考核的指标，大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征，以及完成日期的方法来提高其可考核的程度。
特别提醒：任何目标的衡量标准都要遵循“能量化的就质化，不能量化的就感化”，制定人和考核人都要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的词语描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从这五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

（四）目标需有阶段性期限

阶段期限性是目标的又一特性，任何目标计划的达成时间都是有时间限制的。比如，计划在2017年12月31日之前完成本书初稿5次修改，在2018年2月28日前交给出版社出版。2017年12月31日和2018年2月28日就是一个确定的阶段时间限制。如果目标没有时间限制就没有办法进行考核，还有可能会造成考核的不公平。有时候经常出现上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急得要命，但下属却不知道，到头来往往是上司暴跳如雷，指手画脚骂个痛快，而下属只有满肚子的委屈。这种没有明确时间限定的方式也会造成考核的不公正，不仅伤害相互之间的工作感情，还会严重打击下属的工作热情。
特别提醒：任何目标的设置都要具有时间限制，绝不可遥遥无期。根据工作任务的权重和事情的轻重缓急，层次要清楚，详细拟定出完成目标项目的阶段时间要求，然后定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，随时了解员工工作状态，以便对下属进行及时的工作指导，根据工作计划的异常情况及时调整、优化工作计划方案。

（五）目标关联并网络化

目标的关联协调是指实现此目标会关联到其他目标的实现状况。如果目标之间没有关联性，也没有协调性，就算实现了前面的目标，其他的目标完全不相关，甚至不协调，或者相关联程度很低，那么达成或者实现这个目标的意义也不大，也就不可能给公司或者组织创造更多的经济效益。因为每一个工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。在北京、上海开出租车的司机，让他们学一些英语以便接待外国客人时用得上，这时候提升英语水平和提高出租车服务质量就有关联，即学英语这一目标与提高服务工作水平这一目标直接相关。若你让他们学习函数和化学周期表，就严重跑题了，因为出租车司机学习函数和元素周期表这一目标与提高出租车接待服务工作水平这一目标是不相关的。
目标这一主体，因为关联性，使目标具有网络体系体验化的特性，这一点等5G时代到来时大家应该就能更加深刻地体验到。因为目标体系是从整个组织来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面工作的，各个分支之间有着千丝万缕的关系。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于私利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。
目标关联网络的内涵主要体现在四个方面：一是目标和计划并非线性的。也就是说，并非一个目标实现后就接着去实现另一个目标的，而是目标与规划形成一个相互联系着的网络体系；二是组织中的主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，就是在制定目标时必须考虑目标的全局和协调；三是组织中之间没有关联性，也没有协调性，就算实现了前面的目标，其他的目标完全不相关，甚至不协调，或者相关联程度很低，那么达成或者实现这个目标的意义也不大，也就不可能给公司或者组织创造更多的经济效益。因为每一个工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。在北京、上海开出租车的司机，让他们学一些英语以便接待外国客人时用得上，这时候提升英语水平和提高出租车服务质量就有关联，即学英语这一目标与提高服务工作水平这一目标直接相关。若你让他们学习函数和化学周期表，就严重跑题了，因为出租车司机学习函数和元素周期表这一目标与提高出租车接待服务工作水平这一目标是不相关的。
目标这一主体，因为关联性，使目标具有网络体系体验化的特性，这一点等5G时代到来时大家应该就能更加深刻地体验到。因为目标体系是从整个组织来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面工作的，各个分支之间有着千丝万缕的关系。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于私利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。
目标关联网络的内涵主要体现在四个方面：一是目标和计划并非线性的。也就是说，并非一个目标实现后就接着去实现另一个目标的，而是目标与规划形成一个相互联系着的网络体系；二是组织中的主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，就是在制定目标时必须考虑目标的全局和协调；三是组织中的各部门在制定部门目标时，必须与其他部门相关联协调，不能各自为政；四是组织制定各自的目标时，必须与许多限制、约束因素相互协调。

（六）目标系统指标多样化

组织目标总体来说只有一个。所谓目标的多样性是指总目标不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面反映，但层次比较清晰。企业的总体目标是多重的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的，可以包括一定的利润率；继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来扩大再投资；把产品销往全球市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得主导地位等，每一个方面都还有更具体的目标，比如，利润率方面可能包含产品利润率、销售利润率、资金利润率和投资报酬率等目标。
组织目标系统的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面外，还体现在组织中既有明确目标，也会有模糊目标。管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡，这就要求对错综复杂的现实做出判断，寻求某个唯一的目标，实际上就是企图寻求一种“灵丹妙药”来替代自身的判断和分析，但事实上在实践中是行不通的。
因此，了解目标的多样性，有助于管理人员正确地确定目标，充分发挥目标的作用。

（七）目标信息及时回馈

目标信息回馈是把目标管理过程中目标的设置、目标的实施情况不断地回馈给目标设置和实施的参与者，让参与者及时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况，做到结果信息互通，方便管理者及时纠偏。如果建立了目标再加上回馈，就能进一步改善员工的工作表现。
企业组织不仅要重视目标信息回馈工作，还要随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，才能使目标顺利实现。那么用什么样的方法对目标工作进行回馈的效果最好呢？我认为需要重视以下两点。
一是建立“目标工作进度表”和“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，尤其是在一个部门与另一个部门之间发生工作纠纷时，目标管理部门就能从“目标工作进度表”和“工作质量联系单”中及时了解到详细情况，加强对目标实施动态的了解。经过及时深入调查尽快解决，这样就能大大提高工作效率，减少部门之间的不协调现象。
二是在对目标进行纠偏时，通过“修正优化目标方案”来调整目标，包括目标细分项目、原定目标、修正目标及具体修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正优化目标方案”提交企业管理部门或者主管，由管理部门提出意见，交主管批复后方能进行目标优化修正。更重要的是这种方法能加强各部门的责任心和主动性，从而使企业各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。