第三部分 应用

在这一部分，我们将接触到系统思考的两种基本组件，增强回路和调节回路，是如何结合在一起，从而为一些实际系统提供具有深刻见解的描述的。
“我们怎样才能促进业务的增长？”这将是第8章的中心问题。原则上，每项业务都包含了一个作为其成长引擎的增强回路，它应该能够帮助业务永远指数级成长下去，但是，我们都知道现实中并不存在这样的情况。为什么呢？因为每个增强回路的周围都围绕着至少几个调节回路，它们迟早会终止这种指数级成长。在这种情况下，是应该为增强回路“猛踩油门”呢，还是通过放松对增强回路的约束而“松开刹车”？哪一种方式更为睿智？
第9章将仔细讨论两个商业问题，并展示在制定睿智决策的过程中，系统思考是如何发挥巨大作用的。在这两个商业问题中，一个是我们在第3章中所讨论过的电视制作公司案例的延续；另一个则发生在一家公司准备将一项关键活动外包出去的时候。
当然，最重要的政策是那些和经营战略相关的政策，这是第10章将要讨论的话题。在这里，我们将看到系统思考是怎样成为一种强力工具，来处理每项业务都可能面临的复杂问题，并在不确定的环境下进行最优决策的。
本部分的最后一章绘制了一幅更为宏伟的系统循环图。今天对人类最大的威胁之一就是“温室效应”，而第11章为此提出了一种系统思考的解释，这种解释方法和系统思考对经营战略的描述具有出奇的异曲同工之妙！

第8章　刺激增长

第5章和第6章详细讨论了系统思考的两种基本构造块，即增强回路和调节回路。实际上，仅仅使用一个回路就可以完全描述的系统非常少见，很多系统都需要结合相互作用、相互联系的回路网络才能得到很好的描述。在这些回路网络中，一些是增强回路，另外一些则是调节回路。
因此，本章的目的就在于继续我们在第5章结尾时的讨论，探索当这些基本回路衔接到一起之后所发生的现象。从业务的角度看，这一章的主题是增长。所有的业务都在竭力寻找增长的机会，但我们都知道，增长并不容易。

8.1　现实生活中，指数增长无法永续

大家不妨考虑一下我们在第5章中曾经讨论过的系统循环图（见图5-3）。下面这幅图描述了业务增长的引擎，如图8-1所示。
 

图　8-1
 

我已经在图中加入了一个新因素：“对投资者的回报”。这个输出悬摆代表了整个业务的总体目标。
每项业务都包含着一个成长引擎，图8-1是这种引擎的一般形式。我们现在已经知道，这个回路的行为就是指数增长或者指数衰退，而且将永续进行，没有极限。令人悲哀的是，实际系统并非如此。当然，我们并不是说这个回路没有表现出指数增长的行为，确切的说法是，图8-1所示的回路仍不是对真实系统的恰当描述，可能还有一些实际系统中存在的事件没有在该图中表现出来。
其中一个事件就是市场饱和——作为一项事实，所有市场的容量都是有限的。捕获这一事件的方式之一就是引入两个新元素：“市场总规模”和“市场份额”，如图8-2所示。
 

图　8-2
随着“满意的客户群”的增加，“市场份额”也在上升，因此这是一个S型连接。但是，对于任一给定的“满意的客户群”，“市场总规模”越大，“市场份额”就越小，因此这是一个O型连接。
S型连接、O型连接和算术
在系统循环图所捕获的关系中，有一些是概念性的，比如随着内勤系统“工作负荷”的上升，部门的“处理能力”会下降。有些关系相对明显一些，它们可以用算术关系来表达。我们已经遇到过这样的例子，对差异的定义就是如此：
差异=预算-实际
市场份额的定义则是另一种形式：
市场份额=满意的客户群/市场总规模
一旦在元素之间建立了这种形式的算术关系，就很容易确定哪些关系是S型连接，哪些是O型连接。
通常在系统循环图中，上述表达式等号左边的元素会被分别连接到右边的两个元素上，而且箭头的方向总是从右边的元素指向左边的元素。如果右边的元素前面是正号（比如“差异”表达式中的“预算”），或者是一个分数中的分子（比如“市场份额”表达式中的“满意的客户群”），则这个连接是一个S型连接；如果右边的元素前面是负号（比如“差异”表达式中的“实际”），或者是一个分数中的分母（比如“市场份额”表达式中的“市场总规模”），则这个连接就是一个O型连接。
然而，大多数业务的正常特征是，随着“市场份额”的上升，吸引新客户的工作就逐渐变得困难起来。这就意味着需要引入一个从“市场份额”指向“满意的客户群”的连接，而且是一个O型连接，如图8-3所示。

图　8-3
现在我们得到了一个由两个相互连接的反馈回路以及一个输入悬摆、一个输出悬摆所组成的结构。下面的回路是一个增强回路，它竭力争取指数增长；上面的回路是一条调节回路，它试图实现“市场总规模”的目标。
当两个环一起运行时，会发生什么呢？起初，满意的客户群规模很小，远远不及市场总规模，这时调节回路暂时没有发挥作用，而增强回路飞速旋转，使得满意的客户群得以指数增长。但随着市场份额稳步增长，满意的客户群逐渐向市场总规模前进，这时吸引新客户变得越来越困难，因此增长减缓。这时，调节回路发挥了作用，为增强回路的增长踩下了“刹车”，而且“刹车”的力度越来越大，直到最终增长停滞。此时，满意的客户群达到了市场总规模的极限（见图8-4）。

图　8-4
成长上限
在很多更复杂的系统循环图中，图8-3所示的因果回路结构（一条增强回路连接到一个调节回路）是一项非常常见的结构。
正如这个例子所示，我们在5.8节的“踩下刹车”中也曾经讨论过，调节回路的作用就是阻止增强回路的增长，因此，这种结构被称为“成长上限”。
如果调节回路中存在着一个目标悬摆，就像图8-3那样，那么，增强回路增长的极限就会受到这个悬摆的制约。这一点我们刚刚见识过。
如果回路中不存在明确的目标悬摆，则调节回路就扮演为增强回路的旋转“踩下刹车”的角色。此时，系统随时间演变的行为，将完全依赖于这个“刹车”对增强回路的作用方式。比如“刹车”是否平滑，“刹车”随时间的变化是否频繁等。在任一时刻，增强回路和调节回路谁占上风，都会相应地引发各种动态行为：
·如果“刹车”有力且突然，则增强回路的行为可能会从指数增长突然变成指数衰落。
·如果“刹车”温柔且保持一致的力量，则系统可能会表现出持续增长，但增长速度会低于没有调节回路“刹车”效应时的指数增长速度。
·如果“刹车”的力量随着时间的演进逐渐变强，系统起初会指数增长，然后逐渐变慢，最后可能会稳定下来。
·如果“刹车”的力量随着时间变化，则系统可能会一段时间增长，一段时间稳定，或者一段时间衰落。
“成长上限”这种结构是一种基模（archetypes）。基模是指由一些简化的回路构成的、经常出现的因果回路结构组合。
和永无停歇的指数增长相比，“成长上限”更接近于真实系统的实际行为。但是，除了市场总规模之外，还有很多因素可能会限制增长，比如很少有业务能够获取100%的市场份额。很多国家都有反垄断法案，来限制某个企业占据过多的市场份额（见图8-5和图8-6）。而且，总会存在一些竞争者和新进入者与你进行永无停歇的客户争夺战（见图8-7）。

图　8-5
 

图　8-6
 

图　8-7
迄今为止，我们所讨论的三种限制（市场总规模、法规以及竞争）都是外部约束因素。然而，在这些外部约束因素发挥作用之前，每项业务都会很快发现自己已经面临着其他一些因素的制约，如图8-8所示。
这两项新特征代表了大量的情形。业务的增长通过“市场份额”的扩大得到了体现，与此同时，“内部规模”也得以增加，其结果就是业务管理逐渐困难起来。各种“低运作效率”现象开始出现：系统变得笨重起来，内部的交流沟通遭到了破坏，一些人准备建造豪华的新总部……种种低效率引发的额外成本降低了“利润”，并限制了成长——你看到那个连接“市场份额”、“内部规模”、“低运作效率”、“利润”、“可投入的资金”、“满意的客户群”，并最终回到“市场份额”的因果回路了吗？

图　8-8
 

但是，这仍然不是故事的全部。某些“低运作效率”现象（比如供应链中的一个主要问题）可能会妨碍将货物交付给零售商这一过程，从而降低“销售收入”，并和由低效率引发的额外成本一起降低了“利润”。由此导致的客户服务的恶化可能也会对原有的“满意的客户群”产生不良影响。因此，你可以从图8-9中看到一幅更为完整的系统循环图。

图　8-9
这幅图中有三条内部调节回路，各自都可以独立发挥作用，但它们共同的作用都是为成长“踩下刹车”。如果这些内部调节回路中的任何一个“风头”超过了增强回路，这些“内伤”就可以直接限制业务的增长，而根本不需外部力量“出马”。如果这些限制中的任何一个突然发作，也可能导致增强回路从受限制的指数增长变成自由落体式的指数衰落。这幅系统循环图变得越来越接近实际了。

8.2　突破限制
图8-9一点都不简单。然而，现在你已经知道了该如何读系统循环图——复杂性就是这样被制服的。
这幅图由五个相互连接的反馈闭环以及四个外部悬摆构成。在这五条反馈回路中，一条是增强回路，其他四条都是调节回路。
这个惟一的增强回路就是连接“满意的客户群”、“销售收入”、“利润”、“可投入的资金”的闭环，它是驱动业务增长的引擎。一旦环路作为增强回路开始旋转（通常是通过注入资本等手段来提供“可投入的资金”），原则上这个回路会持续不断地开始指数增长。
然而，由于这些内部、外部的调节回路产生的“刹车”效应的存在，实际上这些回路无法实现永续的指数增长。图8-9以一种普遍的方式展现了这些回路。然而在日常工作中，它们往往呈现为超出负荷的任务列表上各种需要解决的问题：可能需要再招聘一些员工，来提高呼叫中心的服务质量；也可能需要尽快定下协议，以便准备征地、扩张工厂规模——这些都是放松限制、促成增长的措施的例子。当然，在实际中，不可能只有三条调节回路在限制业务的增长，至少有上百条。但总的来说，只有一条增强回路在苦苦挣扎着去寻求发展。
并不是所有这些调节回路都在同时主动扮演着约束的角色。实际上，它们是陆续出现的：一旦你从一条调节回路中挣脱出来，你很快就会遇上另外一条调节回路。管理的本质就是不停地为驱动你的业务成长的增强回路“添柴”，同时为层出不穷的限制业务增长的调节回路“灭火”，从而形成如图8-10所示的成长轨迹（当然是在你措施得当的情况下）。
在这个例子中，增长经常被一段段的稳定所打断，每一段的稳定都在处理某种约束，但是最终都能够克服这些约束。幸运的是，图中的业务仍然能够在飞速增长的间歇期间保持稳定。在更多情况下，我们所见到的增长曲线一般如图8-11所示。

图　8-10
 

图　8-11
这种增长曲线可能更为常见。在这个例子中，当增强回路占据优势时，业务进入指数增长周期，然后被一段衰落周期所打断。在这种情况下，调节回路不仅阻止了增长，还将增强回路从良性循环变成了恶性循环。一旦发生了这种情况，经理们就不得不与各种约束进行搏斗，所幸的是，最终仍然能够在业务失败之前消除掉这些主要约束。总的趋势是增长，但如同那句老话所说：前途是光明的，道路是曲折的。
你管理约束的能力怎样
现在限制你的业务增长的三个最大因素是什么？
你将采取什么措施来减轻它们的影响？
一旦消除了它们的影响，紧接着出现的三个主要约束又是什么？
你现在正在采取什么行动来阻止它们的出现？
睿智的经理人会在约束产生影响之前发现它们，并制定政策、采取措施来克服它们。他们的任务列表从来都不会满，因为他们知道将自己的精力用于解决正确问题的重要性。当增长被限制的局面出现时，他们知道应该在什么时候为基本的增强回路加油，也知道应该在什么时候将注意力转移到消除约束上去。
伊利亚胡·高德拉特
伊利亚胡·高德拉特（Eliyahu Goldratt）是畅销书《目标》（The Goal）的作者。和大多数畅销书不同，这本书不是对各种关键点的列表，而更像是一本讲述一个故事的小说。故事以一家制造业公司作为背景，并与日常业务管理中常见的问题紧密相关。然而，整个故事的主旨都是在讲述需要注意业务中的瓶颈和约束。如果你能够辨识并管理这些因素，想办法减轻它们的影响，其他的问题都可以轻松解决。
近年来，高德拉特进一步发展了他的约束理论，并发表了三部新著，分别是《绝不是靠运气》（It’s Not Luck）、《关键链》（Critical Chain）和《必要但不充分》（Necessary but not Sufficient）。