战略管理：质疑模型，理解模型，构建模型

点击👆蓝字 关注我们

导语

说起战略管理，就绕不开与战略相关书籍中的一本圣经——《战略历程》，这是一本横跨半个多世纪的战略发展全景图。全书以手术刀般精准的视角来全面透视了“战略“这头让众多管理者看不见摸不着的大象。

书中把战略分为十大学派：设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认知学派学习学派，权力学派，文化学派，环境学派和结构学派。

该书1998年首次出版，在2005年进行再版，以反映自原版出版以来战略管理领域的发展和新的思想。书中不少的观点在战略管理领域仍然被广泛引用和使用。

我们本次旅程第一个遇到的是蜘蛛，它顽强地发挥着与众不同的才能，那孤独的身影正专心致志地编织着自己的那张网。不远处是正在收集和整理自己资源为将来日子做打算的松鼠。而水牛无视这一番情景，只是心满意足地坐在自己精心挑选的位置上。什么会破坏水牛的淡定？ 一头孤独的狼认为既然自己可以独自对付水牛，为什么还非要与狮子去争夺那头羚羊呢？“冒险，太冒险了？”猫头鹰站在树上这么想着。虽然它把这一切都看在眼里，但它做得对吗？也许这只是它自己编织的某个幻想世界吧。 再往前走，我们看到的是一大群猴子在树上跳来跳去、戏耍玩闹、你争我夺。与此同时，狮子们正紧紧盯着一群羚羊，寻找着试图追击的目标。而小狮子们也好像在互相打量，估摸着谁能吃到第一口。 孔雀对此却毫不在意。它从未转移过自己的焦点，它只关心自己是否漂亮。同样，鸵鸟也是如此，与其他动物不同的是这类动物一点也不愿意去关注它们身外的事物。这在战略管理领域中是一种非常危险的行为。 最后，你看到那些在附近飞快爬行的变色龙了吗？它们似乎很善于变化，从一种形态到另一种形态，但你不得不怀疑它们最终是否真的有很大的不同。

以上这段描述是在《战略历程》中关于十大门派不同特征而拟物化的一个画面，从画面里我们并不能真正看到我们所寻找的“战略”这头大象，你得不到关于象牙，象鼻，象耳朵之类分离的组成部分。

我推测，Mintzberg他们在成书时并没有看到过中国的龙，否则他们是否会将战略比喻为一条有着鸡的爪子，蛇的身体，羊的角，甚至带了一点点狮子鬃毛的龙呢？

学术是简化的，现实是复杂的

说起战略，特别是不同组织的战略管理，大家的第一反应都是复杂的，宏大的，不是简单可以说明的概念。

我们来看看AI对于战略的定义：

战略是指在特定目标的指导下，通过规划、决策和资源配置来达到长期优势的综合行动。它是一个组织或个人在面对复杂环境和不确定性时，为实现预期目标而采取的整体方法或计划。

战略的制定涉及对内外环境的分析，明确组织的使命、愿景和价值观，确定长期目标，并制定相应的行动计划和资源分配方案。战略需要综合考虑组织的内外部因素、竞争对手、市场趋势、技术发展等各种因素，并在不同层面上进行决策，以确保组织在长期中取得竞争优势和可持续发展。

战略可以应用于各个领域，包括商业、军事、政府、非营利组织等。在商业领域，战略通常涉及市场定位、产品开发、竞争策略、市场拓展、合作伙伴关系等方面的决策和行动，以实现企业的长期增长和盈利能力。

总之，战略是一种长期的、综合的、面向未来的规划和行动，旨在为组织或个人创造和保持竞争优势，以实现预期的目标。

如此综合的，复杂的领域，为何Minzberg他们还要花这么大的力气进梳理呢？或者我们为什么要花时间和精力去研究这样的一个话题呢？

对我来说，这可能就是一次博物馆之旅。

Minzberg他们将半个多世纪（从1965年开始的计划学派、设计学派）的战略管理发展史分门别类进行清晰的呈现时，让阅读者有一种逛博物馆的感觉。

在博物馆中，同一个物品在不同的时期呈现出来的特色都有着其强烈的时代特色，就比如中国的瓷器，唐三彩的多姿多彩一点儿都掩盖不了宛如天青色的宋瓷，元代的青花瓷和明成化五彩也一样的可以成为传世之宝。当登上景德镇中国陶瓷博物馆最高层时，那些关于东奥会的作品中或多或少可以找到之前在不同朝代衍生出来的瓷器工艺的影子。

通过对不同学派的了解，就像对一个综合体用不同的棱镜在不同角度进行透视一样。在结构学派中，书中有个观点是：生物分类学家花了很长时间才得到了今天这个已经有很强影响力的庞大分类系统，如果因为不能包括所发现的所有物种而放弃全部研究的话，他们将一事无成。我深以为然。

至于十大学派的特色，在书中第一章就已经有很好的概述：

01

设计学派：战略形成是一个孕育过程

设计学派代表了战略形成过程中最具影响力的观点，设计学派就是设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力与外部环境的匹配，比如著名的 SWOT 观点，“建立匹配”是设计学派的核心目标。

同时设计学派认为战略形式是一个深思熟虑的思维过程，首席执行官是战略家，他需要对战略进行控制并保持清醒。设计学派成功了唤起了人们对于战略的重视。

在一个需要对组织重新定位、需要对组织战略重新定义的环境下，设计学派模式能发挥比较大的作用。也就是说，设计学派似乎最适合用于那些正经历重大转折的组织，该组织正从环境变化的阶段进入一个运营稳定的阶段；或者是一个新的组织，急需对组织发展有清晰的认识。

02

计划学派：战略形成是一个程序化过程

计划学派的观点是组织的任务就是从事某种必要的战略规划，该学派会更严密的控制战略制定过程。战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，或由那些和首席执行官直接接触的一些专业战略规划部门来制定。

战略会被拆解为一系列的计划，比如公司发展计划，经营计划等等。不仅列出了制定计划的步骤，还会规划出执行这些步骤的时间表。

计划学派模式适合的环境是偏稳定的组织状态和组织形式。

03

定位学派：战略形成是一个分析过程

与前两种认为「在任何既定环境下可能实现的战略有无限多种的」的学派不同的是，定位学派认为在一个既定的行业中，只有少数的关键战略是符合要求的，能够防御现存和未来的竞争对手。

特别的是，和认为「每个组织的战略都是唯一的」的设计学派所不同的是，定位学派有通用战略，著名的波士顿（BCG）矩阵和经验曲线、波特的五力竞争分析模型就来源于此。定位学派也认为战略制定是由高级管理人员完成的，而战略贯彻也是自上而下进行的。

与设计、计划学派一样，定位学派更适合大型的，现有的且成熟的行业。定位学派更注重外部环境的特质让其对组织内部能力的研究有所减弱。

04

企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程

企业家学派认为战略是个人的，是领导者构思的产物，组织对领导者个人命令比较敏感。

此学派最核心的概念是——愿景，是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑中。

企业家学派会适用于有极强的领导能力和丰富愿景的组织，简而言之，企业家学派认为企业需要一个英雄式的愿景领导者来引领。许多不断进步的小企业就很可能自始至终都需要这种个性极强的领导能力。

05

认知学派：战略形成是一个心智过程

认知学派的工作是借鉴人类认知学科的相关知识（特别是认知心理学领域的研究成果）探索战略形成过程的本质，该学派认为战略形成过程是一种基本的认知过程，尤其是将战略作为一种概念的形成更是如此。

此学派吸引了大量的知名学者对其研究，所以更像是一个研究集合而非一个严密系统的思想学派。在此学派中有认知偏见入手的客观派，也有将战略认知看作是构建过程的主观派。为此，此学派又对不同战略家的认知风格进行分类，比如以卡尔·荣格（Karl Jung）的研究为基础的梅耶-布瑞格方法（Myers，1962),也就是大家很熟悉的 MBTI 分类。

认知学派对于战略管理研究有一定的价值，更多的是让做战略的人认识到战略形成需要同时了解人类的心理和大脑。

06

学习学派：战略形成是一个涌现过程

学习学派对设计、计划、定位学派中的“理性”方面提出的质疑是最大的，他们认为传统的有关战略形成的印象只是一种幻想，不符合组织实际情况。该学派的核心思想是战略是建立在描述而不是规划的基础之上的。

学习学派认为组织中真正的问题是——战略规划和战略执行是脱节的，思想和行动未能协调一致。该学派发现，当重要战略进行重新定位时，事实上常常不出自高层管理者，而是来源于各种不同人的一些小的行动和决策，因此战略形成于实际运作中。组织的核心竞争力在于产品背后的组织内部能力。

学习型组织是这个学派适用环境的理想型。专业型组织（高度复杂的环境，制定战略所需知识范围比较宽泛，比如医院）或总是面临新情况导致所处环境是动态且不可预测的，难以制定清晰的战略的组织都是学习学派能够展示所长的舞台。

07

权力学派：战略形成是一个协商过程

权力学派是希望将战略管理上升到组织生活的基本现实层面，高层管理者也是行为人，战略形成除了是一个计划和分析、认知和学习的过程，也是不断协调组织内部个人、集团之间利益的过程。

权力学派还分为微观和宏观，但都是采用策略来提升自身福利。该学派引入了一些核心词汇，比如“联盟”、“政治博弈”和“集体战略”等。

它更适合的环境是组织在重要变革时期的权力关系重大转变时，在相对大型成熟组织或者复杂的、高度分权的专家型组织中。

08

文化学派：战略形成是一个集体思维过程

相较于权力学派的关心个人利益而言，文化学派更关注共同利益。且文化学派更关注文化对保持战略稳定性的影响。该学派认为战略形成是对集体认知的管理。其中一个说法就是德鲁克所提的“文化可以把战略当早餐吃了”。

文化的形成是漫长的，强调变化就会变得困难和复杂。相比于构建文化，破坏文化倒是非常容易，所以文化学派属于非常被动的状态。

适合的环境是某种特定组织（比较有“传教士”性质和浓厚文化的组织）或老牌大型组织，也比较适合于组织的特殊时期，帮助集体理解组织的变革。

09

环境学派：战略形成是一个适应性过程

和其他的学派相比，这一学派认为组织是受环境的影响而消极被动变化的，战略制定的过程是一种映射外部环境的过程。战略的主导者是环境。（一类“外在的”模糊力量，强调组织以外的竞争），该学派提出了“权变理论”，不同的环境会产生不同的行为。

核心思想在于战略选择：如何找到、在何处寻找战略选择、在找不到时如何创造战略选择以及之后如何利用战略选择。

该学派适用的环境是一种外部充满竞争的、需要进行战略选择的组织。

10

结构学派：战略形成是一个变革过程

最后的这个学派提供了一种调和的可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。它描述了既定状态下战略的相对稳定性，也偶尔向新战略进行显著的飞跃。

该学派揭示了战略过程的顺序，核心概念为结构（组织和组织周围环境的状态）和变革（战略制定的过程）。其中一个结构的分类就是组织结构和权利关系的分类（可分为创业型、机械型、专业型、多元型、定制型、教会型和政治型）：

• 创业型组织的战略形成即愿景，更符合企业家学派模式

• 机械型组织的战略形成即计划，更符合计划学派模式

• 专业型组织的战略形成更可能是冒险，更符合学习学派

• 多元型组织由于存在一系列相对独立的组织单元，所以不同学派都可能在不同的组织单元中被找到。

• 定制型组织的战略形成更多是集体学习，更符合学习学派模式

• 教会型组织的战略形成有强调文化的特点，更符合文化学派模式

• 政治型组织的战略形成是一种矛盾的协商，更符合权力学派模式

结构学派更像是对所有学派的一个分门别类且规定其使用场景的门派。

以上的十个学派又被分成两大类（说明性和描述性）。前三者（设计、计划、定位）属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，它们相对更关注如何明确地表述战略，而不关注战略形成过程中的一些具体工作。随后的六个学派即第二类学派，对战略形成过程中的具体方面进行了思考。它们侧重于描述战略的制定和执行过程，而较少关注对理想的战略行为的描述。最后一个学派是其他学派的综合。（中文翻译为结构学派，英文原词为Configuration，个人觉得翻译为“适配”的更合适）

在阅读的过程中，有伙伴提出一个观点：学术是简化的，而组织现实中是系统的，整体的，会受内外部不同因素的影响。这十个学派的划分也许过于简单粗暴，我们最终达成的共识是我们需要追求简约而不简单的战略制定过程。结合上面不同学派的特色，在针对不同的组织所处的上下文可以有组织自己的战略形成过程和模式。

《战略历程》中在最后一章也给出了不同学派的各个维度比较方便大家的阅读。

图-十大学派不同维度的比较

战略管理最好的方式肯定不是简单的按图索骥，是在有了大量的战略方法和方式的今天，结合提问的方式来完成组织的战略思考也许是一个更加可行的方向（和我们今天习惯向GPT提问一样的逻辑）。

以下的问题仅供你在选取合适的学派进行战略管理的时候进行参考：

• 复杂性问题：一个好的战略需要具备怎样的复杂性？

• 整体化问题：一个好的战略应该如何紧密地整合成一体？

• 一般性：好的战略应该具有怎样的独特性或新颖性？需要一个常规的战略框架（比如BCG矩阵）还是其他？

• 控制问题：有效的战略形成过程应该有多大程度的深思熟虑或是涌现的（世界上没有一个真正的战略是纯粹深思熟虑或完全涌现的，因为前者完全排除了学习，而后者完全排除了控制）？

• 集体问题：谁是战略家？我们应该怎样解读“组织的思想”（战略形成从根本上说是个人过程还是技术过程、生理过程、集体过程甚至非过程）？

• 变化问题：战略变化的存在，模式和根源是什么样的（战略是一个根植于稳定性而非变化性的概念。组织追求战略是为了保持目标的一致性。但有时组织为了对变化了的环境做出反应，也不得不抛弃既定的发展方向，既改变战略）？

• 选择问题：战略选择一定存在，关键在于存在的程度如何？

• 思想问题：究竟需要多少战略思想？

以上问题看起来可能很难由组织内部理解和执行，通常大家还是习惯用一些战略模型或方法论来直接落地，但在选择时请牢记怀特黑德的告诫：“寻求简单，并质疑它”。接下来我们可以看看两种还比较常用的战略形成的方式。

环境学派和学习学派的结合体：波士顿战略调色板

波士顿咨询公司（BCG）一直是战略管理领域研究方面的排头兵，继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人Martin Reeves在《战略的本质》一书中介绍了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。

“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜的战略管理方式。

• 如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（高瞻远瞩）；

• 如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用“适应型战略”（迅速灵活）；

• 如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用“愿景型战略”（先发制胜）；

• 如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用“塑造型战略”（精心策划）；

• 最后，如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型战略”（脚踏实地）。

从Minzberg的分类来说，这属于环境学派的战略观，还吸收了一些学习学派的思想。

毋庸置疑，近年来在各公司层面被提及到最多的一个战略就是数字化转型。在不同的文章或者文献中我们都可以读到一个观点，数字化转型是一把手工程，结合BCG的这个战略调色板，高层可以依据自身组织的不同特点来制定最符合的当前情况的战略，包括一些速赢点。

图-BCG战略调色板

文化学派为主，学习学派为辅：战略工作坊

以往的战略形成和战略解码的过程在组织中可能都是大会小会连轴转的方式，近年来我们观察到，越来越多的组织开始以工作坊的形式来达成战略共识和澄清。

因为看见，所以相信。因为相信，所以理解。

世界的变化真的很快，特别是2023年AI元年开启的这一时刻下，只由组织中的高层来制定战略似乎显得有点儿力不从心。不管是在组织发展领域还是变革领域，特别是在敏捷领域，让团队变成拥有自组织，自管理特性的一群人成了大家所关心的话题。

从战略形成的角度来说，让组织中的每一位成员都具备经营者的意识，让专业团队通过不断历练，从内部市场化转向外部市场。组织里的每个模块都需要思考和探索实现自主经营的可能性。“人人都是经营者”是战略工作坊通常想达成的集体学习形式和心智模式。

在员工有了更多的授权和更广的思考能力下，“文化能把战略当成早餐来吃”就绝对不是一句空话。

在战略主题相关的工作坊上，引导领域有很多很值得学习的经验，比如下图中林士然老师在2023年的IAF北京年会上分享的凌波五步法。

图-凌波五步法设计战略主题工作坊

通过工作坊的形式能很好的契合人们对于集体学习和合作的诉求，人们可以跟其他人交流互动。这样的社交和互动满足了人们在学习过程中建立联系、分享经验和扩大社交网络的需求。同样的一个战略内容，由邮件中干巴巴的文字变成了人和人之间可以互相交流的词句，不同的角度、不同的思考方式，会使结论截然不同。

这种方式下也许能更好的解决组织中经常听到的一个问题：是高层的战略制定的不合理还是中基层战略执行的不到位？从Minzberg的分类来说，这属于文化学派的战略观，还有一些权力学派的协商过程，当然学习学派的思维也掺杂其中。

质疑模型，理解模型，构建模型

战略是如此复杂的一件事情，我们怎么可能靠几个模型就说清楚它的所有内涵和外延呢？在读《战略历程》前，我是这样思考的。在翻完这厚厚的一本书以后我开始理解不同时间阶段产生的战略学派以及其很有代表性的模型。战略的不同学派其实也是随着时代的发展而发展的。战略领域的模型中其实有的是为了解决战略形成的，有的是为了拆解战略解码的，有的是为了跟踪战略执行的。

图-十大学派的演化

当你的目标足够清晰时，摒弃掉一些干扰因素，适合当代社会不同组织的战略模型自然就会浮现。

后续在本公众号也会给大家分享一下我司在Adapt框架中对战略模型的思考。

写在最后

据说Minzberg本人不喜欢别人把他叫做“guru”（大师）。如果非要给他一个印度字眼的头衔，他说，他宁愿是一个“swami”（学习者）。而以上内容是笔者仅基于自身的读书感受和多年的IT行业从业经验，从接触到的不同组织对于战略的态度及应对方式对战略管理领域有一些学习、领会，希望我们都是终身学习者。

《战略历程》这本书也是和读书会的小伙伴一起陆陆续续读了4个月之久才啃完的大部头，其中吸收到不少伙伴的思维火花，在此表示感谢。此文供对战略管理感兴趣的小伙伴参考，不当之处，请多指正。

参考文献：

《战略历程》（原书第2 版）亨利·明茨伯格 布鲁斯·阿尔斯特兰德 约瑟夫·兰佩尔

【BCG分享】战略调色板：新常态下金融企业的致胜武器 https://www.36kr.com/p/1720995250177

凌波五步设计战略主题工作坊，林士然

本文作者

---

最新直播约起来哟～

点分享

点收藏

点在看

点点赞