案例精粹——产品化管理的顶层设计与落地实践

导语

数字时代，软件行业正处于快速发展的浪潮之中，金融科技领域的软件服务商在众多机遇之中也面临着诸多内外部挑战。为了在激烈的市场竞争中生存和持续发展，企业需要拥有持续迭代精进的技术研发能力、领先的业务认知，以及能够快速响应市场变化。同时，保持成本的领先优势也至关重要，这样才能在市场中占据一席之地并不断壮大。

在这样的大背景下，对于ToB的软件服务商来说，必须在定制化开发和标准化产品之间寻找平衡。定制化服务虽然能够满足客户的个性化需求，但随之而来的IT人力成本上升成为了一大挑战。此外，定制化开发越多、响应越快，产品就越碎片化、维护成本越高，难以在市场上获得更多的话语权和竞争优势，反而有损为客户提供专业化服务的能力。

为了避免陷入这类困境，加强产品化能力成了软件服务商绕不开的课题，这不仅仅是从提升企业利润空间的角度考虑，更是为了使其保持市场竞争力和持续发展的能力。

相较于定制化开发，强调产品化能力可能会在短期内影响客户满意度，而且对于产品整体设计和管理能力有较高的要求，需要其在「交付项目的短期压力」与「打磨产品的核心能力」之间寻找平衡。这并不是一件容易的事情。

作为国内领军的金融科技全领域服务商，深圳市金证科技股份有限公司（以下简称金证）深谙行业之痛与平衡之难。在夯实行业领军地位的同时，金证不断思变，探索更先进的数字化产品研发管理方法，以实现资源的价值最大化，提升服务质量和管理效率，同时也能够更好地把握市场机遇，保持在激烈竞争中的领先地位。

具体怎么做？下文将分享金证的探索过程和实施效果。

实与虚：虚实结合的组织阵型与角色体系，为产品研发管理规范化打下基础

大部分企业，通常采用「部门-科-室」的方式划分管理组织层级。这种职能组织架构主要是考虑资源整合管理、人才培养与晋升、员工绩效考核等因素，相对稳定。然而，随着市场和业务需求的变化越来越快，传统职能架构无法满足人员高频协同所需——对软件服务商而言，软件产品的发展通常是由一个个项目推动的，产品的长生命周期与项目的短期高效交付的属性，对组织的快速响应与有序协同提出了更高要求。

为解决这一难题，金证从组织阵型调整与角色体系梳理入手，以新清算产品为试点，探索更适配产品化发展的组织形式，将产品线的组织阵型调整为「产品线-产品