CIO40：探索智能制造之离散行业

CIO40：探索智能制造之离散行业

  智能制造因为其对于产品、供应链、生产制造的有效集成，能够实现产品定制化与个性化、生产中的降本增效以及物流库存中的资源节约与高效，因此备受关注，是传统制造业找寻效率提高、业务拓展和利润增加的“不二法门”。
  近期就智能制造话题以及离散行业的实施落地，和行业资深CIO董辉先生进行沟通，小述如下：

一、行业信息化建设
离散行业的信息化起步，不算是最早的，在业务发展和企业面向更加合理的改制过程中，离散行业开始根据业务需要，逐步打造信息化系统，主要经历了两个重要的迭代：
1.0时代：2002年上线ERP系统，包含进销存、财务、仓库、品质等基础的ERP模块，在2005年前都运行良好，能够满足需要，后续延伸了PDM、CRM等企业传统信息系统。随着发展的推进，以上各系统的数据不通、信息孤岛等问题凸显。
2.0时代：着手梳理系统数据，畅通数据治理渠道。在业务端与销售端，做了线上线下全渠道新零售体系；对内，基于已有ERP基础，开发了MES、WMS、TMS；在中端，开发了针对全渠道导购的扁平化、去中心化的管理系统、大售后系统等；为了实现这一阶段的主要目标——精细化管理，也引入了更多数字系统。离散行业通过第三方咨询公司，做了有效的数字化咨询与开发，串联起了前后端系统。经过前后串联的系统有效集成，离散行业向智能制造迈出了一大步。

  **二、智能制造**
  **1、智能制造的规划**
  离散行业是一个对内持续强化技术的运用，在原材料、人力成本上涨、消费升级和智能离散介入，以及“中国制造2025”的背景下，离散行业抓住了创办新工厂的契机，确定了打造智能新工厂的目标和方向。离散行业认为，智能制造是“在制造业基础上，自动化、信息化、网络化、数字化、互联网多种维度的集成体”，对于智能制造的建设，按照以下5各维度进行：
  A--工业互联网平台：包括BI、OA、CRM、MES、FOA、优化控制系统等；
  B--虚拟仿真平台：PM产品、PLM、虚拟工厂、数字双胞胎产品等；
  C--模块化、定制化、柔性化生产线： 将核心部件制造标准化并模块化、产成品的柔性化总装、车间数据采集和监控、MES柔性制造系统；
  D--在线、远程装备检测：对于工厂硬件装备、压力设施、代码的远程在线检测；
  E--智能/立体仓库：WMS、物流小车控制系统、数学耦合计算等。
  综上离散行业建设的智能制造，是传统制造业的基础+自动化设备+软件信息系统化+设备网络化+数字化（设备到人、设备与系统、设备与设备），是一套综合系统。

2、实施中的挑战
在智能制造的建设中，离散行业人遇到的困难与挑战，可以分为外部和内部两方面：
外部挑战：人力、原材料成本上涨、产品升级迭代，行业整体利润下降；老百姓对于品质生活的要求更高，对于产品的体验、互动性提出更多要求；
内部挑战：
A、本身是离散型的制造业，且产品品类较多，在生产计划管控方面，涉及到高级排程、多业态整合大排程等多个层面，因此，生产管理的颗粒度不够，反馈和异常处理不够及时，造成会议繁多的现象。
B、生产精益管理：离散行业原来是按照销售预估与库存来安排生产，要做到定制化、模块化生产，原来粗放式的生产要做到精益化管理，在组织、管理、思维观念、技术等方面，都会有相应的难度。
C、产品全过程的溯源跟踪方面：当出现不良品时，有效的管理机制有待改进，对于工艺改进的反馈渠道，也需要畅通。
D、生产过程透明化：受信息系统孤岛的影响，数据不能及时的上传给主管、老板等，导致生产中所需的人财物的配置不及时。
E、人与固有思维模式，对于改变的抵触。
针对以上内外部两方面的困难与挑战，离散行业积极探索，寻找良好的解决方案，主要包括：
A、成立精益管理小组，在事业部内推行阿米巴经营；
B、走出去、带进来：带领中高层与先进企业交流、参观，学习先进经验与理念；在技术、工艺、观念等方面，多次培训中间及一线人员；
C、选择制造流程中影响小、见效快的环节做试点，由点及面的推广。
3、系统架构
离散行业搭建的工业互联网，实现研发、生产、质量、营销全价值链数据的透明化和全流程的操作，其架构的左边是工业互联网，右边是离散行业云，涉及业务管理、服务策略、计费管理等。在系统的最底层是ISSA层和PAAS层，主要是运营和基础设施，微服务架构、自动化运维、WMS、可分发部署环境、硬件资源池以及超融合等。SAAS层主要用于指导生产业务，主要有MES和SCADA，与ERP和PLM做对接。IOT（根据产品、产线对接PLM系统），商务协同如OA、第三方ESB数据集成，供应链以及WMS。主要将公用的、非标准化的部分，部署到上面。
企业的工业网，通过工业网关，会对接到工厂的每一产线及其车床、铣床，实现数据采集，并通过工业外部的设计管理集成到离散行业云上。

4、产品定制化
离散行业有针对2B、2C的全渠道新零售系统，针对B端和C端客户，会有移动端的小程序给到客户和经销商直接下单。下单分为两种：
针对标准化的客户，通过小前端，第一时间回归到中台，中台可以梳理订单、库存和财务，实时将销售订单转为生产订单，并与库存做关联和匹配，做到优化路径、快速调货，通过PLM对接产线，配置生产材料和产能，也可以通过MES观察制造工艺，对接发货到消费者手中。
定制化的客户：与标准化客户及流程类似，作为离散行业的定制化，只能是在允许限度之内，可以改变的不外乎就是颜色、尺寸、大小和规格、LOGO等。离散行业可以在2C端的小程序里，将一些可以改变的选项，给到消费者下单。当订单进入中台以后，会有ID进行识别，系统内有专业针对于非标产品做接单处理的，并通过ERP流转进入生产过程。

三、总结回顾
智能制造的建设落地，IT是直接执行者，也是需要对于系统建设直接负责的部门，作为亲历智能制造过程的IT，董辉对于智能制造以及应对转型时IT的能力提升话题，有自己的看法。本次采访的最后，就这一话题，探讨了董辉个人的总结与回顾。
董辉指出：对于传统企业来说，数字化转型是一件很难的事情，牵涉的面极广，包括供应链、财务、生产、营销等，因此，需要恰当的契机与充分的准备。智能制造的落地，主要有以下挑战：
投入与回报（ROI）：智能制造是一个漫长的过程，ROI在短期内很难量化；智能制造的投入成本高昂，除了MES等软件系统外，硬件设施包括PC、平板、PDA、车间看板、物扫等，也是数量巨大。
速度和效率：效率问题的关键在于，能否从原来的生产管理，快速转向透明化、精益化、智能化，能否实现弯道超车，为企业发展带来增量。
人才储备：智能制造的建设，需要在战略、思想、技术、执行等方面，具备大量人才，才能落地。
对于传统企业来讲，首先需要清楚的认识到，并不是所有的行业都需要智能制造转型，在适合转型时，也需要做到以下思考：
1、高层的认知：高层对于企业内在力的清晰认知，对于战略的准确把握，对于智能制造的深入了解，找到企业与之匹配的转型契机；
2、企业和产品的特性：企业在行业中所处的位置怎样；产品个性化、自动化的程度，是否是合适时机；
3、行业的竞争：借助SWOT/PDCA等分析工具，结合内外部背景，明确转型价值，掌握行业发展整体趋势。
4、转型价值：产品迭代是否更快；是否可以向产业链上下游发展；能否围绕价值链，整合形成生态；
5、管理体系、精益生产、流程梳理等基础；
6、企业本身的物联网和信息化的程度。

  智能制造既是行业趋势，也是国家政策倡导的趋势，面对这一时代背景下的变革，IT是直接执行者，为了应对变革，IT应该不断的提升自身能力：
  务虚方面：思维和观念转变：转变工作方式，切忌闭门造车，改变对于业务部门的认知。

** 职能转型：**IT业务化和业务IT化，将IT的市场向业务推进，涉及到业务一线，不断从后台走入前列。
 持续创新的能力：不断创新，从业务支撑走向业务引领；转化技术语言为业务部门可以快速理解的白话，提升效率；从被动服务到能够支持决策、提供预警。
 价值：提升IT将技术转化为价值的能力，将技术转变为作品、产品、商品，实现成本中心向利润中心的转变。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
作者介绍：董辉，香港大学信息管理硕士， 江西财经大学兼职硕士生导师，中国智能制造百人会专家委员，中国轻工业优秀CIO，中国百佳CIO，中国制造业杰出CIO等。欢迎添加作者微信号DHHDXC， 作者知识星球：CIO40-7S成长知识体系