华为公司数字化转型方法论

华为在大量的行业数字化转型实践中，摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结，提炼了其中具有通用性，普适性的关键点与要素，形成了一份简单可操作的方法。本文将带领大家深入浅出的了解华为公司数字化转型方法论，全文干货，4000+，建议收藏！

总体而言，华为的数字化转型方法可以概括为：坚持一个企业级转型战略，创造两个保障条件，贯彻三个核心原则，推进四个关键行动。

华为希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。

华为数字化转型的自我进化

1. 坚持1个企业级转型战略：把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。

2. 创造2个保障条件：通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

3. 贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

4. 推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型关键过程。

一、坚持一个企业级转型战略

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么，不做什么，数字化转型是企业长期的战略，是企业总体战略的重要组成部分，以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。

数字化转型战略主要包括：数字化转型愿景和使命、数字化转型定位目标、新商业模式+新业务模式+新管理模式和数字化转型战略举措。

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括品牌战略、人力资源战略、融资战略等等。数字化转型战略则要求我们把数字化转型放在战略的高度来重视。数字化转型的愿景和使命就是我们要如何着手将传统型企业变为新型企业。商业模式、业务模式、管理模式的革新是三个重要的方向。这意味着在运用新技术时可以在这三个方向上着重发力。

二、创造两个保障条件，组织机制和文化氛围

组织机制保障是指数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。在适当的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。

组织机制作为企业管理系统运行机制的关键要素，其主要功能是根据一定的原则，采用适当的形式，从组织上划分和确定企业各职能部门和生产单位以至职工个人的职责、任务，协调它们的行为。一方面合理的组织机制能够把分散的微弱的力量结合起来，形成集中的强大力量；另一方面，它能够通过规范化的组织程序，把个人和部门的活动纳入企业目标所要求的轨道、并为发挥个人智慧和才干开辟道路。

企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。数字化转型过程中的企业需要培育数字文化、变革文化和创新文化，支持数字化转型。

1. 数字文化是指积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话，用数据决策，用数据管理，用数据创新。

2. 变革文化则是指勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革的精神。

3. 创新文化则崇尚创新，宽容失败，支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。

三、贯彻三个核心原则

数字化转型应遵循以下三个核心原则，并将三个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确轨道上。

原则一：战略与执行统筹

数字化转型过程中战略和执行并重。

1. 战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标、路径，指导具体的执行。

2. 执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下，积极进行基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合起来，从而找到价值兑现点。

从成功的基层创新归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。战略与执行统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。简而言之，我们在推动数字化转型的过程中不要忘了在战略中寻找根据，在探索执行的过程中不断地反思对发展方向的关系。

原则二：业务与技术双轮驱动

数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

1. 数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。

2. 新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前投入，通过持续的探索和学习，把新技术的威力变为实际的业务价值，推动业务持续转变。

简而言之，不能为了数字化而数字化，要真正有益于业务，让技术服务于业务，而不是被技术牵着鼻子走。

原则三：自主与合作并重

1. 转型成功关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。

2. 对于非核心能力，以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板为自身发展构建互利共赢的生态体系。

当下，随着市场的发展，功能的细化和分工会继续扩大，所以协同合作不可避免。基于前期自己企业的定位以及愿景，评估当下的阶段和能力，从而判断究竟是自主研发还是寻找最合适的供应商来合作完成。

四、推进四个关键行动

行动一：顶层设计

数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

数字化转型顶层设计

数字化转型顶层设计从过程上看，主要包括价值发现，蓝图制定，路径规划三大主要阶段：

1、价值发现：

快速实现业务价值，是数字化转型顶层设计的难点，价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的现有价值，找准转型突破口，其主要工作包括现状与问题调研，业务需求理解，业界最佳实践对标，技术发展趋势分析以及转型价值发现等。

价值发现阶段的工作过程

价值发现地图

2、蓝图制定：

蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识，其主要工作包括愿景描绘，转型目标设定，转型蓝图制定，架构设计，技术路线选择，制定转型举措和组织文化变革等。制定转型蓝图是这阶段的核心工作。一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性；另一方面，还要同时保障转型未来可演进，可持续发展，因此良好的企业架构设计是其中的关键点。

蓝图制定的工作过程

企业架构设计

3、路径规划：

路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析，资源需求分析，实施路径规划以及实施任务分解等。

路径规划过程

路径规划示意图

行动二：平台赋能

数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战，反映在企业数字化转型上，业务需求快速多变、新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设，更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

企业需要不断强化提升数字化能力，来应对这种挑战，其中包括：

1、业务与技术深入结合能力

将业务经营、企业运营的新功能、新需求不断在技术系统中落地实现，并反哺业务，包括产品服务数字化，精准营销，全要素在线，实时决策支持等。

2、数据智能和价值再造能力

面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。

3、技术管理和技术融合能力

对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力，包括弹性基础设施，组件解耦服务化，服务运营管理，新技术纳入，API管理，技术安全以及开发运营等。

因此企业需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：

（1）应用场景化

根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景，提升用户体验。

（2）能力服务化

业务能力共性提取，形成数字化服务接口。业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。

（3）数据融合化

全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。

（4）技术组件化

以组件化框架承载，按需引入大数据物联网视频智能分析，AR、VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。

（5）资源共享化

智能终端网络连接，计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。

在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字化能力迅速得到提升。

平台化系统参考架构及其特点与价值

行动三：生态落地

数字化时代下，基于上下游“服务提供服务采购”的简单合作模式，在逐渐失效，“链式串接”向“网状互联”的合作方式演进成为行业共识。在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设，越来越不可行。以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动，优势互补。

在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分成和角色分工，企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系，推动合作落地，保持合作发展，实现关键技术自主，能力短板补齐，服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。

数字化系统建设所需的生态合作资源，通常包括咨询设计服务、应用服务、技术平台服务、系统集成服务、运营安全服务和投融资服务等。

数字化系统建设生态体系参考

在数字化系统建设这块，企业可借鉴当前比较主流的底层技术平台（低代码开发平台）来实现。比如我司正在用的企业级低代码平台：织信Informat，该平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，内置AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、API、表单设计器、权限、仪表盘、BI等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统（如ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、OA、项目、企业服务）等多个应用场景，全面助力企业落地数字化转型战略目标。

行动四：持续迭代

数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此数字化建设的迭代应该是分层的不同的分层以不同的周期迭代和演进。

1、功能级的“短周期”迭代

业务需求快速变化，ICT技术的发展快速变化，新技术和业务的结合快速变化，这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。

2、平台能力级的“中周期”迭代

平台承载了转型的能力，比如快速引入新技术，以服务化来应对业务的敏捷变化，大数据快速建模等，因此，架构和平台都需要相对稳定而非快速的颠覆。

并且要将短周期迭代中的成功经验，不断沉淀到平台中，往往在失败的短周期迭代中，也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累，平台级的中周期迭代，有利于将转型的能力持续做厚。

3、规划设计级的“长周期”迭代

在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并做出调整。但是战略目标的调整，应该是相对长周期的。规划设计过快的变化，不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

通过三个层次的持续迭代，企业数字化转型不断完善，数字化能力不断提升。

持续迭代参考模型