看板与组织重组 (一)
今天,我想把最近一段时间,我所属的小组的变化情况回顾一下。在这个过程中,有不少的变化,并非如大家设想的那样。
先描述一下涉及到的组织吧。
A部分:没有经历过敏捷开发
B部分:经历过敏捷方法,可以归于SCRUM
C部分:没有经历过,陆续加入
组织是变化的,也会经历新生、成长、变化、解散的过程。现代的公司中,完全新成立一个部门的机会不是很多,更多的变化形式是重组。
也说说,重组的原因啊,这个和组织的变化,有直接的关系。说的直白点,就是成绩,也就是KPI完成的情况。记得有次听一个讲座,说到,开会的时候,业绩不好的,就只能坐在门口,有时候,可能连座位都没有。
回头,我们看看这三部分。很显然,有一部分,在新的一年里,没有“拉到”项目,这样一来,这部分人力,就必然会重新分配到人力不足的项目中。这也为以后各部分的发展埋下了伏笔。
我们可以想想一下,在各部分之间的互动过程中,各方有什么期待,以及会采取什么策略。
第一个大家能想到的,应该是需求的问题。这个好理解,客户至上啊,原来A部分已经和需求,建立了紧密的联系,他们最需要的是人力,而不是架构师或者需求分析人员。B部分,尤其B部分以前的负责人,更希望参与需求。
这样,很自然的,B部分希望A部分加入敏捷,更希望A部分加入到已有的敏捷过程中来。A部分,则希望按照原来的流程,继续下去。
这点,可以说明,敏捷有一个非常强大的作用:共享信息,加快沟通频度。
这个效应,来自每日站会。站会上,每个人,都对自己的工作,做出说明,也接受其他人提问。客户上起到了Review 和 Check 的作用。
这个时候,有人可能说,我只听,我不说,我只接受别人的信息。
随着敏捷过程的深入,大家会发现,影响力朝着信息频繁流动和互动的地方移动。也就是说,交流越深入的几个人,他们对彼此的工作更熟悉,也更能获得话语权。
在实际的运作过程中,这部分,耗费大量的时间和精力。各方,都需要调整,不能着急。博弈的结果,是互相融和,开展敏捷这一项,获得了大家的赞同,但是SCRUM方法,没有被采用,而是采用了看板方法。
第二个重要的问题,就是,谁主导项目的问题。在这点上,充满了“政治斗争”。无论是谁负责和客户沟通,谁做计划,谁制订文档,以及采用什么样的部件结构,都充满了博弈。
但是,这里要把握一个原则,那就是需求和客户。
就第二个问题,涉及到SCRUM 和 Kanban 更适合什么样的项目的问题。
后续再谈。