研发管理应跳出过程思维上升到组织治理层面，市场和技术一个都不能少

经历过中国产品研发最成功公司的研发，也经历过在研发上持续多年投资未果，甚至研发交付物的剩余价值极为有限的情况，作为研发管理部门的负责人，经常扪心自问，试图探寻引领研发管理方向的北极星，下面是一些心得。

研发管理部门作为企业研发治理机构的管理者，应向决策层传递全面的研发理念，除了管理之外，市场和技术一个都不能少。严肃的企业研发，必须进行必要的组织重组，请参考《研发管理的基础——四个重组》。

无法在错误的战场打一场正确的仗

在做一个产品/解决方案的研发之前，首先要想清楚：卖给谁？通过什么渠道？回答这两个问题是前提。前者是选择正确的战场，大几率能够获胜的战场；后者是选择冲锋的方式，再好的产品，卖不掉也是失败的。

因此，市场的筛选、分析和确定，应该在研发之前；确定市场的同时，对于销售渠道也应该有个总体的轮廓。做研发必须瞄准财务成功。市场部门/团队的设置，就是在开发前想办法触达各种渠道收集信息，分析可以进入的潜在市场，和这个市场里的客户需求，以及产品做出来之后可以通过什么渠道触达潜在购买客户。

如果研发被定义为企业业务增长的战略手段，做研发是必须有一个与研发投入匹配的市场和渠道部门，没有市场部门/团队要建设一个，既然是战略研发，最好是一个独立的部门/团队，至于产品线，在研发过程中要不断的审视，继续做下去的条件成立就继续，不成立就砍掉，但负责市场渠道的部门/团队不能砍，把研发比作一棵树，市场渠道是树根，是竞争力的根本所在，只要市场和渠道的生态还在，嫁接个树冠还能再发出芽来。

哪怕研发只是实现业务目标的战术手段，只是服务于短期局部利益的获得，也至少要有这样的岗位来负责此事。把研发仅仅定义为技术行为，大抵从一开始就错了。

可以一起回顾一下各自的经历，有没有遇到凭直觉拍脑袋研发的情况？拍脑袋研发的效果怎么样？结果满意吗？结果持续满意吗？

市场的选择，产品扩张路径模型提供了一个结构化的筛选方法，图形再贴一遍：

 

兵器只能用一次战争的代价就太高了

想一想士兵上战场使用的刀枪，是不是一场战斗下来就要换一批新的呢？显然不是的，不被敌人打败，也被后勤拖垮了。

那研发呢？是不是每个研发成果都要从平地构建？每一行代码、每一个电路设计都要从头开始，重新找元器件，重新完整的做一遍验证，……

毋庸置疑，每个人都认为这很蠢，也没有人愿意做这样的蠢事儿，都希望过去的经验和成果能够在新的研发活动中复用。那就先做个评估吧，看看到底有没有复用？有多少复用？服用的方式如何？在多大范围上复用？

提到复用方式，已软件举例，一般有三种：代码级、组件级、平台级。

• 代码级复用：代码级成果物成熟度和稳定度较低，无标准型可言，一般复用范围较小，在一个项目组或者一个小的开发团队内部，在不熟悉代码逻辑的情况下修改出现问题的几率较高。
• 组件级复用：经过逻辑封装，测试相对比较充分，不存在修改源代码带来不稳定性问题的情况，可以通过二次开发实现功能扩展，集成时需要了解每个组件的特性，花费精力稍多。
• 平台级复用：经过逻辑整合，测试比较充分，底层比较稳定一般不需要修改，预留业务扩展接口可方便扩展业务功能，可以使产品开发成本大幅下降，进度和稳定性大幅提升。

组件级和平台级复用，必须要配合技术标准，不然采用不同技术的团队，或者使用相同技术的不同团队，在复用时都可能遇到障碍。因此，标准真正赋予可复用组件成为真正的CBB（通用可复用组件）。

因此，在企业研发中，产品研发和技术研发应该是两个相互独立，又紧密关联、相互支撑的两个领域。应该设立独立的技术开发部门/团队，公共的技术提炼出来有这个团队专职负责，技术部门/团队同样是研发这个大树的树根部分，是竞争力积累的根本所在。

企业研发在技术管理方面，应关注于CBB和产品平台的建设，而这里的C（Common），是需要标准支持的，因此，为长远考虑，技术标准必不可少。

 

市场渠道和技术是研发大军中铁打的营盘

都说铁打的营盘流水的兵，这句话不仅仅是说人的事儿，也同样适用于研发的组织治理。哪些组织要稳定，哪些组织是因任务设定，要搞清楚，稳定组织的背后是最宝贵的技术积累，宝贵的市场和渠道积累，一定不能丢。

 

市场和技术投入从决定研发那一刻就要纳入投资规划

既然是铁打的营盘，是不是从决定研发那一刻就要考虑市场和技术的投资问题？不舍得在这上面投资，不把解决【作对的事儿】这一活动前推，后果有多严重全世界都知道。

随之而来的是，投多少钱合理呢？这里也有一个大致的参考模型《投资组合资源分配的“七二一”原则》。

如果说企业经营只有一个目标，那就是活着。或者不只是今天活着，明天要或者，后天也要活着。那么，企业投入研发的钱，首先应该向最早见效益的方面倾斜；见效时点相同的，也是看哪个的回报方式更直接。长期见效，和间接产生效益的活动，对长期生存指标有贡献的，也要适当投资，今天吃着粮，要留下明天的种子。

这里把研发投资拆分为3部分：产品研发投入、技术研发投入、和市场投入。按照上面的原则，大体的投资比例是，产品研发投入占70%，市场投入占20%，技术研发投入占10%。

当然，这只是个大致的分法，如果一个产品的研发从一开始就带动了一个产品/技术平台，一般产品/技术平台由技术研发团队负责，这时产品研发和技术研发的投入就需要重新审视，不能生搬硬套。

同样，投入也不是一下子就all in的，比如市场投入，初期可以先建立核心团队，负责渠道触达，在业务分析和产品概念阶段起到穿针引线的作用，具体的分析可以由业务线来进行（如果具备相应能力），团队建制可以随着产品的发展逐步丰满。当研发发展到一定阶段，业务分析规划工作就应该转由市场团队主要负责了，做什么应该由最接近客户的人来提案。

重复一下，做研发要面向市场，在现今产品生命周期变短、市场竞争加剧的情况下，技术驱动的研发已经落伍，不舍得前期必要的市场投入，就像丢了西瓜捡芝麻，后面要花几倍的钱补上这一课。甚至，在补课之前，需要补课的人已经死掉了。

企业研发，也需要买一份保险，市场和技术的适时必要投入，就是保险金。