重复研发是组织级研发管理的严重失控

很多公司业务序列的组织结构是按照大客户划分，各部门在各自业务领域的研发，虽然面向的行业不同，但在基础技术层面存在严重的重叠，因种种原因对这部分未能够进行有效组织，导致研发资源严重浪费，基础技术产品完整度和通用性受到制约，或者更准确地说是面向具体业务的代码级定制，不利于推广和更广泛的复用，商业价值大打折扣。

重复研发是组织级管理失控的结果

比如前几年兴起的大数据，金融行业需要，互联网行业需要，IoT业务也需要，对于多行业经营的公司，大家都各自搞了大数据平台，纸面功夫做到了极致，具体看产品，可能大多停留在代码级别，这样的研发是失控的，带来的副作用也是显而易见的：

• 产品规格底，研发效率低（项目之余搞一搞，不是由专职和专业的人来干），成本效率低，这很容易理解；
• 产品研发当成项目搞，产品长期发展和可推广性考虑欠缺，无生命周期管理，正规军的工作由游击队承担，哪里赚钱哪里去（业务团队的性质决定），热乎劲儿一过就去球，大多虎头蛇尾，项目的短期性决定仅有的一点点成果也无法发挥长尾价值；
• 研发中的山头主义，不是自己搞出来的都不算，错误的路上走得越久越难改变，恶习越根深蒂固，严重影响企业研发文化的健康发展。

企业内部的竞争性研发是有条件的

重复性研发泛滥，主管人员为了撇清责任，其中的一个粉饰理由往往是：产品研发需要赛马，多几匹马总有能泡出来的。如果企业无条件的接受这样的理念，那就是主动把风险请回家。

任何事情都有前提，竞争性研发也不例外，不能把重复开发一概归结在内。以下是个人对竞争性研发使用场景的思考，不满足下述三个条件，不批准竞争性研发，项目不重复立项：

• 首先，不是具有重大战略价值的产品，不进行竞争性研发。

举个例子，微信研发之初据说腾讯内不止一个团队在做，因为这一产品涉及企业的中长期战略布局，甚至攸关企业生存，这样的项目显然具有重大战略价值。

• 其次，对创新要求极高的项目，才可以考虑竞争性研发。

即使是战略项目，技术都是成熟的，对创新要求不高，事情明摆着，也没必要搞竞争性研发，只有需要极大程度激发创新的产品，需要融合多团队独立创新成功才有可能成功的产品，才有竞争性研发的必要。

• 再次，竞争性研发要是公司能够负担的起的。

中小企业的现金流一般比较紧张，重复研发不可取，更可行的方式是集中优势兵力干大事儿，主动放血无异于自杀，这样的企业不适合搞竞争性研发。资本雄厚的大企业，企业已达成良性运转，在预算之下的竞争性研发可以考虑，但也不能天天搞，要量力而行，不能偏离企业主赛道和超出支出能力异想天开的搞。

• 最后，竞争性产品研发是管理之下的竞争，陪跑项目要有退出机制。

竞争也不是一定要到有一个团队的产品市场化成功后其它的才能停止，如果这样多团队向市场推广同质化的产品，左右互搏在内部研发层面就好了，打到市场上去除了自身消耗，也会给客户带来困惑。因此，要竞争的最终解决是要取长补短，是要走向统一，立项之初就应制定陪跑项目的退出机制，或者更准确地说是以各团队独立成果对整个产品进行最后的方案确定。

为基础技术研发设立独立的研发部门/团队

市场瞬息万变，一个产品的销售热潮可能一两年就过了，但其底层的技术基础，生命力可能达到5年10年甚至更长，这部分如果也随着产品不卖了就废弃了，十足可惜。这样做研发，及时一两款产品成功了，因为积累不足，每款产品实际上都是从头来，成本和进度自然大打折扣，要么因为太贵不被市场接受，要么降低价格销售有收入无利润，要么进入市场太慢抢不到自己的地盘。

因此，研发应从分为上层用户功能研发和底层技术研发两部分，顶层可以交由业务团队去定制，销售热潮过了这拨人就专区干别的产品，但基层技术研发应由一个稳定的团队实施，技术产出形成组建、部件、子系统、系统多层面输出，以便灵活复用，用成熟模块降低成本、加快进度、提高质量，成熟稳定团队保证技术传承和技术充分合理运用，对技术产出实施完整的生命周期管理，使企业研发真正成为研发，而不仅仅是开发。

看花容易绣花难，致力于产品能力作为核心竞争力和发展策略的公司，需要在意识和行动两个层面都能脚踏实地真抓实干，不能玩虚的，否则还是不要把战略聚焦点放在产品上更现实。