测试主管接手新团队的几件事

01

环境熟悉

       俗话说，知己知彼，方能百战不殆。切忌刚上手就胡乱指挥一通，有时正确的策略运用在错误的时机仍会产生坏的结果。
       核心法则1：  你不是一个人在战斗。
       了解你团队中的核心成员及老兵，了解他们的特点、需求（方法很多，你可以找团队的上一任老板）。一定切记建立好跟“老兵”的信任，是你能否和你的部门成为一个整体的保障，也是你能在这个公司呆下去的“基石”。很多人更愿意使用「自己人」，除非你有十足的把握，不建议你在新团队中这样做。也许你并无恶意，但你已经在宣告老兵的末日，营造一个排除异己的氛围的团队。当然，作为测试团队的合作方，平行部门如-开发团队、PM团队、PD团队你也需要第一时间去认识。今后工作中除了团队内部人员外，你还有很多时间跟他们打交道。
    

02

站住脚跟

       作为一个新的团队老大，你不可能够对新公司和新团队的产品细节了如指掌，但必须做到的心中有张蓝图。

站在老板的角度考虑问题：

 1. 您的上任为啥走？

 2.您觉得你现在的团队对于公司有什么作用。 

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所以我们要考虑下手点

1. 首先站稳脚跟，先要了解核心产品的范围，掌握与其他团队的工作边界；
2. 结合核心产品和自己的理解和判断，划出测试任务的优先度（重要紧急性等）;
3.了解产品所对应的系统与业务的mapping关系。
4. 如果上任是被动走人，那么找出目前团队的最大瓶颈（老板不爽的点）,搭建你的核心班底，及人员岗位职责关系拓扑图。如果缺人的话，制定合适的岗位职责。（记得团队互补和成本的性价比的关系）
5. 计算团队成本，制定核心团队3-5的必定达到的要素。大老板的压力很大，你得站在老板的考虑他承受的责任，团队的成本，团队的产出。试问，如果自己都无法承受，为啥您的老板能承受呢？

03

团队搭建

        人员梯队建设：梳理现有团队中的人员层次和岗位重点要求，针对于不同层次人员制订一定的激励计划（可以从核心成员开始）。很多主管觉得，管理很难当，内忧外患。我觉得内部，想管理轻松，重点在团队的人员自觉性和凝聚力。团队主管，激励是必修的基本功，也是作为老大需要学会的义务和担当。否则团队的人为啥要听你的！

        挖潜：团队中是否有人员没有放在合适的岗位上，也可能有人员真实能力没有发挥出来。这时用你伯乐的眼光来寻找这类的人员，并做出合适的调整。
       招聘：当你接手新团队中，当前的人员梯队可能会有缺口，并且也不一定能够通过内部挖潜来弥补。你可以根据团队的实际情况和未来需求，申请headcount招聘合适的人员。

       其次，在一个相对成熟的团队中，要想完成改变是比较困难的，加入几个新鲜血液还会有意想不到的效果。

04

目标管理

       质量意味着成本，从公司层面上来看，如何平衡成本与收益，将是非常重要的策略。因此，很多测试团队都会将「线上缺陷」和「测试效率」视为最重要的团队目标。
       因此，如果你是一个公司测试团队的老大，你要搞清楚的是：
1.你所处的是一家什么样的公司？创业型，互联网型，金融型，还是传统软件型。不同时期的公司有不同的目标，你别指望在一家创业型的公司中，要求你的领导重视质量，因为快速用户买单的创新产品是公司的首要目标「现实是很多创业型团队一般由产品经理、开发、设计人员构成，在初期压根就不会有测试」。
2.用户对于质量的要求是怎样的？你可以接受baidu.com的搜索结果不够精确，但你能接受支付宝把你的余额算错了吗？
       目标管理在于如何定位团队当前的重点，将把有限的资源投入到核心任务中。

然后大部分测试领导都不会再那么多的测试任务中排列任务的优先度和发挥人员的属性和任务属性的适配达到团队的最佳构造和效益。