业务与预算应该紧密相连

  数据，在信息化的浪潮中核心，当我们面对这些数据的时候应该如何处理，如何甄别，如何取舍，在这些数据的背后我们又应该去如何分析？我相信这些问题每个人都能说出一些自己的观点，而且每个人的观点都是正确的，没有任何的破绽，但是当你手握数据的时候才发现，这些想法都太虚幻，现实是所收集的数据对于分析几乎毫无意义，收集数据的工作也成为的多余的耗费，面对这样的情况我们又应该如何面对，问题出在了什么地方？

     还是预算，这是一个一直围绕着数据的工作，但是这些数据中的水分，糊涂账，与事实不符，或者不可避免因政策导致业务计划改变等等影响因数的数据有能怎么样充分的表现出来，我们依旧没有办法去衡量这些数据的可信度和我们的认知程度，当把这些数据都放到一起的时候却对预算分析还是一筹莫展，只有数据来源清楚是不能够得到最终需要的数据，在数据收集前我们需要明白，获得数据我们要做什么？然后才是需要从什么点获得数据？最后才是这些数据应该如何保证准确性？如果这三个问题少了一个或者不注意，那么最终的数据只能是摆设，所有的分析依旧建立在想当然上边，毫无意义。

     从年度业务计划到年度预算编制，我相信这个很多中小企业都非常重视的问题，因为年度计划是企业在未来短时间内需要做的事情，也是规划企业的发展方向，一个可行高效的年度计划能给企业带来飞速的发展，也能在企业的日常运营过程中给予强有力的指导，所以在各个企业制定业务总计划和总预算的时候往往决策层的领导都十分重视，听取各个业务主体的报告，甚至是逐条批复，这样既保证了业务的可执行性和保证的企业的发展，着一些步骤一般企业都做得十分到位。可是为什么就是这么一份劳心劳力的业务计划预算最终无法得到很好的贯彻落实，或者在执行过程中总是走偏呢？

     当业务计划敲定后，我们进行年度预算，在这个过程中决策层领导的参与少了很多，因为业务计划已经做得非常详细，只需要按计划进行即可完成预算，这样做也没有什么，预算还是根据计划出来了，所有的年初数据都出来了，下边我们开始预算的执行。

     这个时候我们应该对预算提出第一个问题，我们要做什么？

     我们需要根据业务总计划进行预算，预算的数据来原来计划和实际发生，有了这些数据我们可以进行预算分析。结果是我们要进行预算分析，这个才是我们做预算的目的。
     接下来明确我们这些数据来自哪里？
     我们需要的数据分为两个部分：1、预算数，根据业务总计划来，来自计划预算；2、实际数，来自日常的业务的发生，任何业务的发生都会产生预算的实际数。
     最后我们怎么确保数据的准确性？
     在做预算与其他工作不同，预算数据的准确性不仅仅是实际数的准确性，更多的我们需要把握预算数据的准确性，因为只有相对准确的预算数据才能反应出我们最的预算是有用的。实际数的准确性很好保证，实际业务的发生数，下边我们会重点讨论预算数据的准确性。
     既然预算是我们计划即将发生的事情，那么会有很多外力因素影响使其无法避免的发生偏差，但是如何去尽量避免这里出现的偏差就需要业务人员配合财务人员去完成。现在很多企业内部无论是业务还是财务人员在做预算的时候都是根据年度计划简单的除12来得到各个月的预算，但是这样的预算方法在80%以上的预算主体都是不适用的。简单的举个例子，如果在高校开个食堂，那么各项费用或者收入在寒暑假期间将会降到最低，如果这样的预算还是简单的使用12个月来均摊是非常不合时宜的，而且即使是平常上课不同的月份也会出现不同的波动，在节假日期比较多的10月份也将对学生的消费产生影响并且在刚开学和学期结束的月份学生产生的消费也大不相同，这些问题的出现都将导致我们再做预算计划的时候需要对不同时间进行合理的分析拆解。
     做预算本就是一个分、合、分的简单过程，第一步我们把一个时间段的预算分为多个段落，这样方便在不同的是时间段有针对性的做出预算，再根据计划合理合并起所有的预算行成一个整体的预算，在这个预算的执行过程中，我们又需要根据当前的变换随时合理的调整拆分整体预算，使预算既不脱离这个企业的发展步骤，又不会出现画饼情况。
     还有就是在预算计划的过程中对于金融危机等不可抗拒因素对业务计划的影响也需要业务人员有一定的预估性，出现这样问题的时候需要及时调整月度、季度、甚至是年度的业务计划，使决策层能够及时了解，并配合企业领导及时调整计划方向，这个过程是预算重点体现，出现这些特殊因素，如果企业反应的越迅速就越能抓住时间也越能减低风险，这样对预算指导企业的发展将是非常有意义的，这个就充分表现了预算分析对决策对企业的影响，但是如果不调整预算只是简单的改变实际业务，那么这样分析出来的结果往往成为事后诸葛亮，是所有企业都不愿意看到的。
     这里我们简单的总结就是，预算和业务密不可分，当一个因素出现变动时我们需要对另一个因素作出快速的反应，这样才能保证企业都是按照计划在发展的，所有的业务都才具有可控性，当业务脱离的预算的约束将成为脱缰野马，将会越走越远，最多的调整都是事后，无法对损失进行避免和挽回，这样的预算只身下空壳。无法起到其真正的意义。
     最后我们需要避免的另一种情况出现，业务人员不参与预算，这个出现的原因是多种情况的，业务人员太忙，或者觉得这本身就是财务人员的事情，我们知道计划是业务计划，财务人员对于计划和实际业务的发生和了解都是知之甚少的，这样财务人员跟本无法判断预算的合理性和可执行性，或者更准确的说，这样的判断交给业务人员会更为合适。当业务有变动的时候，业务和财务人员进行交流的时候也难免产生业务上的误差，所有我们一直提倡的是业务人员做预算，财务人员配合，这个往往都是各个企业忽略的事情。还有另一种更为多见的情况，计划预算完成后，业务人员不进行任何的参考，也不根据业务计划的变更进行修改，这样的预算完全失去的预算的意义，比如某企业有四个业务部门，三个部门的预算都做得非常好，有个传统部门总是因为各种“原因”在预算的问题上不重视，但是这个部门的现金流很大，这样在我们做整个企业预算分析的时候，难免分析出来的现金流会出现不符合实际与实际脱节，导致后续各种分析准确度降低，使很多本科成为决策依据的数据成为了数据垃圾，这样的问题再国内发展中的中小企业里边是十分普片的，一方面是领导的不重视，觉得业务发生是“情有可原”，预算也就成了鸡肋，甚至是为了预算两个字来做预算，而不是真正的使用预算。希望这样企业能够正确对待预算，严肃对待预算。
     写在最后，预算充斥着我们的生活，大到国家设计，小到鸡毛蒜皮，可是我们一直在学习，一直在路上，希望各位领导在重视的情况下，灌输每个员工，能够使预算能够达到指导企业决策的最终目的。