PMP-过程-规划、执行和整合

前言

本部分在PMP考试中占比12%的分值。很重要的一章！！！

项目整合管理是项目的核心，是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目相关方的需求和希望的目的。

项目整合管理由项目经理负责。执行项目整合时，在组织上，项目经理与项目发起人携手合作；在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协同各项目管理过程组的过程及项目管理活动。项目整合管理的子过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

1.制定项目章程

1.1 项目章程的内容

〇制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

〇作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

〇项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制。

〇项目章程是由项目启动者或发起人发布的，项目章程一旦被批准就标志着项目的正式启动。

〇如果要修改项目章程（such as 项目总体目标发生变化），则只有管理层才有权进行（“谁签发，谁修改“的原则）。

〇关键词：高大上、粗颗粒度。

〇在制定项目章程结束后，会开启动会议 initiating meeting。

1.2 方法与工件

【方法-头脑风暴与名义小组】

头脑小组技术：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

名义小组技术：用于促进头脑风暴的技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先级排序。

【方法-专家判断】

专家：指具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组。

专家判断：指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经验的任何小组或个人，并通过许多渠道获得，包括组织内的其他部门、顾问、相关方、技术协会、行业协会、主题专家和PMO等。 

【方法-人际关系和团队技能】

冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层次需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

引导：指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参加，互相考虑，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达到的行动计划和协议在之后得到合法执行。

会议管理：包括准备会议、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

 【工件-假设日志】

〇在项目启动之前编制商业论证时，识别高层次的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。

〇较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

2.制定项目管理章程

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目预先定义的时间点开展。

2.1 项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。项目管理计划是项目执行的基础。包含十大管理计划、三大基准和其他组件。

项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

关键词：基准形成、变更的起始、变更流程。

2.2 开工会议

开工会议（Kick-off meeting),在本过程中，通过会议讨论项目方案确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。

会议在规划阶段结束和执行阶段开始。旨在①传达项目目标、②获得团队对项目的承诺、③阐明每个相关方的角色和职责。

项目启动会可能在不同时间点举行，对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次项目启动会。

3.指导与管理项目工作

指导和管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

3.1 问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。通过发现问题，记录在问题日志，实时更新。

问题处理四部曲：记录-分析/评估-制定解决方案-实施（先分析再行动）

3.2 变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可支付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求可能包含缺陷补救（结果）、纠正措施（过程）、预防措施（未来）、更新（计划）。

4.管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。该过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。

4.1 管理项目知识的含义

知识管理就是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评估和保护，以及知识的资本化和产品化。知识可分为两种，分别是显性知识和隐形知识。

显性知识是指能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现的知识。这个知识随时都可在个人之间互相传递。

隐形知识是相当个人化的东西，不同人的理解也不一样，很难用公式或文字来加以说明，因此也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐形知识。

管理项目知识，最终目标是尽量将隐形知识都转化为显性知识，确保知识得到合理的记录，以供未来项目使用。

4.2 管理项目知识的方法

从组织的角度来看，知识管理指管理显性和隐形知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。关键活动是知识分享和知识集成。要确保知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。

【知识管理方法】

讲故事、会议、讨论论坛、实践社区和特别兴趣小组、创造力和创意管理技术、交互式培训、人际交往（非正式社交和在线社交）、工作跟随和跟随指导、知识分享活动（专题讲座、会议）、研讨会（问题解决会议和经验教训总结会议）、知识展会和茶座等。

【信息管理工具】

经验教训登记册

图书馆服务

信息收集，such as搜索网络和阅读已发表的文章

项目管理信息系统（PMIS）usully包含文档管理系统。

【工件-经验教训登记册】

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可以包含与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他使用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。

在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

5.监督项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。

控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

5.1 监控项目工作的工件

在监督项目工作中，需要收集、分析和转化大量的数据。

工作绩效数据（一手数据）：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

工作绩效信息（经分析）：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。

工作绩效报告（经汇总）：工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

5.2 监控过程使用的方法

备选方案分析

成本效益分析

根本原理分析：常用因果图和5Why法来实施。

挣值分析（EV、PR、AC）

趋势分析（未来）：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

偏差分析（当下）：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内。

6.实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程贯穿项目始终。

6.1 概述

〇变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件；在整个项目生命周期的任何时间；参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。

〇如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

〇实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

〇在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定基准，就必须通过本过程来处理变更请求。

〇尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。

变更日志：用于记录项目期间发生的变更，它包括了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

变更管理计划：定义管理项目变更的过程，用来明确如何应对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会的情况。

6.2  变更流程

〇在项目发生变更时，记住有变更，走流程。 如果没有走流程就直接实施了变更，要事后补流程。

〇变更请求默认提交给PM/团队。综合评估包括基准和非基准。

〇以团队为界，变更提出者分内部/外部，内部：先分析再提交；外部：先提交再分析。

〇变更日志要实时更新，追踪变更的状态，变更请求记录在变更日志，而非变更管理计划。

〇审批权限：PM和CCB，且涉及基准CCB，不涉及基准PM。

〇审批通过后，一般来说，更新文件再通知相关方。

〇审批不通过，也要更新变更日志。

7.结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是：①存档项目或阶段信息。②完成计划的工作。③释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目预先定义的时间点开展。

（1）通过最终产品、服务或成果验收

确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；

确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；

测量相关方的满意程度；

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可以包括部分完成或中间的可交付成果。

 （2）产品转交

项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。

本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

（3）关闭合同协议（供应商）

为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如：

①确认卖方的工作已通过正式验收。

②最终处置未决索赔。

③更新记录以反映最后的结果。

④存档相关信息供未来使用。

（4）项目文件（最终版）

可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。=>组织过程资产=>PMO

特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包括阶段或阶段收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与以及其他项目管理过程。

（5）项目最终报告

用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：

项目或阶段的概述；

范围、质量、成本、进度结果；

关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述；

最终产品、服务或成果的确认信息的总结；

关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。 

（6）提前终止

如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序来调查和记录提前终止的原因，并把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

（7）释放资源

一切结束后，关闭项目账户，重新分配人员；重新分配项目设施、设备和其他资源。