[讨论]作为信息主管，我们该怎么办？

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作为企业中的信息主管
    我们经常会遇到这样的情况，本来兴致勃勃的老总，让我们去接触ERP供应商，但几轮下来，到了该拿出进一步行动方案的时候，老总却犹豫了……
会有这样的情况出现：

*软件厂商的销售人员和顾问不值得信任
*被软件厂商的互相攻击搞晕
*方案介绍老板没有听懂
*软件明显与我们的业务流程不匹配
*感觉没有明确的选型标准，风险太大
*部门利益纠葛，只能暂停这样的项目
*总部和企业在技术、预算、功能性上意见不统一
*觉得很重要，但不清楚到底为什么要上
*被更重要的事情所耽误
*价格问题

还有没有其他问题，我们可以补充，对于造成这些问题的原因，大家可以提提自己的看法：

最重要的是在出现这样的状况下，我们应该做什么？
*放任不管，因为涉及太多管理问题和内部矛盾，不好插手
*和供应商联系，争取从外围突破
*进一步和老总沟通，找到事情的头绪
*转过头来建议做it规划或战略规划

在这个问题上，信息主管应该站在什么位置上，我们的价值何在，为了在erp选型过程中，充分体现信息主管的价值和作用，我们还需要具备哪些技能和知识？

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       正好今天有一个IT主管的朋友，从4月中旬就开始做ERP的选型，原来打算是五月中旬敲定的，可是因为接触的ERP的厂商太多太多，导致自己的日程排的满满的，同时也听了太多ERP厂商的理念与概念，也看了太多的DEMO，反而到头来就没有什么主意了，正好我觉的上述的一个讨论或者可以给这位主管老兄一些思路和启发的。

       既然是讨论，我倒也发表一下我的看法吧，如果做为顾问，其实与医生的职业类似，要想解决问题，必须知道问题的根本原因是什么，而上述的这个讨论中，上述出现的各种原因，我觉的在选型过程中都有可能碰到，不妨来具体分析个中原因及对策：

*软件厂商的销售人员和顾问不值得信任
-商业行为没有绝对的信任，需要通过合同条款来约束和保护自己的利益，同时需要确定IT主管自己的专家地位，只有自己练就火眼金睛才是正理，这样就不怕那些伪专业了。

*被软件厂商的互相攻击搞晕
-通过自己资源网络的努力来多方收集软件厂商的信息以及其成功/失败案例的信息，互联网也是一个非常好的工具，同时的话，用笔记下软件厂商互相攻击的内容，同时向攻击方了解细节以辩真伪。

*方案介绍老板没有听懂
-这是软件厂商的错，连业务语言都不会；另外我自己的做法提前都会提醒软件厂商注意这些起码常识。同时的话，在方案介绍之前，IT主管应该自己先听一下厂商的相关介绍，或者是看一下方案介绍的内容。同时也有责任告之IT厂商自己老板对IT理解方面的一些情况。

*软件明显与我们的业务流程不匹配
-这种时候就不要赶鸭子上架了，当然清楚自己要什么、站在业务发展角度厘清业务需求说起来容易但很多IT负责人做不到。如果IT主管理不清楚业务需求的话，不妨可以请咨询公司来做，或者与企业的企管部，流程管理部合作(如果有的话)。

*感觉没有明确的选型标准，风险太大
-呵呵 这个嘛无语，楼上讲的好 也许请第三方专业咨询机构是个办法但得小心伪专业。对于选型标准，我认为企业的话可以利用“标杆原则”，在任何一个行业，一般都会有企业的“标杆”，它一般是你们公司努力学习的对象，你可以利用自己的网络渠道向同行学习，当然，在这里的话你需要合理地分析出自己与标杆的距离，并看出哪些问题不是通过软件就能解决的，是需要通过日后的企业发展来解决的。

*部门利益纠葛，只能暂停这样的项目        
-一个重大IT项目规划时期没有考虑风险管理，实在不应该；利益是一个无法回避得问题，解决的办法往往是折中(当然有强劲的变革文化的公司除外)。当然，IT主管这个时候也可以采用“合纵连横”的策略，通过与一些强势的业务部门联合推进项目了。当然，这就要求IT主管能够有较强的公司政治的把握能力了。

*总部和企业在技术、预算、功能性上意见不统一 
-作为IT负责人，如何从业务角度来说明项目的价值是个重要能力。IT项目的价值与预算的问题也是老问题，但如果IT主管有较强的IT规划能力，在做IT规划的时候就将这些问题考虑进去，并与总部进行充分沟通之后得到许可，我想再来做这个事情将会容易的多。

*觉得很重要，但不清楚到底为什么要上                 
-这个也无语，不懂得其价值是件可怕的事情；哪怕是公司的形象工程，那也是价值。为什么要上的理由，可以从业务部门所碰到的问题入手，看一下能解决哪些具体的问题，同时这些也将会是IT主管们做选型时的主要依据。

*被更重要的事情所耽误
-除了突发性事务之外，是否要检讨一下企业的日程计划是否合理，同时需向你的领导沟通，时间与计划其实也是一种资源

*价格问题
-价格这东西，其实现在基本已经是比较明朗了，如果有意选择某家公司，那么找他们的死敌问问一般都可以获得价格方面的可靠信息了。