ERP项目实施中培训的若干问题

本文出处：http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article49668.htm

    通过这篇文章，首先想和大家讨论两个问题。
　　第一个问题，在企业的ERP项目中，ERP厂商的培训是否是充分的？

　　在我们向企业推广我们的培训课程时，很多人会说，“现在ERP厂商都能提供培训，如果我们需要培训的话，让ERP厂商来做就可以了。”是否真的可以呢？如果真的可以的话，为什么会有这么多的ERP项目实施效果并不好呢？

　　我们先来看一下厂商的培训内容，一般来讲，ERP厂商所提供的培训，大体上可以分成两种，一种就是销售培训，就是在合同签订以前所提供的培训。在这样的培训中，厂商会介绍他们的公司历史，他们的经营理念，他们的服务体系，他们的实施方法是怎样的，他们做了哪些成功的客户，然后就是做一个产品演示，所以这样的培训，对于我们了解厂家以及初步了解他们的产品是非常必要的。 {更确切地说，这个是做售前的演示与展示，和培训还是有一段距离的。}

　　ERP厂商所提供的第二种培训就是实施培训。这是在合同签订以后，在实施过程中所进行的培训。在这种培训中，因为面对的是一套具体的软件，所以培训的重点是什么呢？就是教我们怎样去操作这套软件。

　　这就是ERP厂商所主要提供的两种培训。

　　我们的观点是这样的：在一个ERP项目中，厂商的培训是必要的，但是很多时候并不是充分的。

　　为什么呢？下面我们从三个方面来和大家一起探讨。

　　第一，ERP厂商的培训能不能帮我们把项目前期准备工作做好？

　　在ERP项目的前期准备阶段，有三件事情是我们必须要做好的，就是提炼需求分析、基础数据整理和认真评估ERP软件。

　　提炼需求分析的目的是什么呢？就是为了给选型工作提供依据。我们想要解决哪些问题，想要一些什么样的软件功能，都可以在这个需求分析报告里体现出来；进行前期数据整理的目的是什么呢？就是为了在将来的实施过程中缩短实施周期、降低实施费用，并且提高实施成功率；认真评估ERP软件的目的是什么呢？就是为了避免盲目选型，也不要被ERP厂商蒙混过关。

　　事实表明，如果企业员工没有一定的ERP方面的知识基础，是很难做好这些工作的。所以很多企业在提炼需求的时候，以为把现有的手工业务流程提炼出来就可以了，其实这是远远不够的。为什么呢？因为提炼手工业务流程只是第一步，更重要的是什么呢？就是对现有手工业务流程进行整理和优化，把将来ERP环境下的业务流程提炼出来，这才是关键、是重点，对不对？同时有很多企业在进行前期数据整理时，既没有一个统一的规划，也没有一个有效的数据整理策略，所以虽然花了很多的时间和精力，但是效果还是不太好。另外在选型的时候，如果我们不懂ERP的工作原理，那么在看产品演示、在评估厂商软件的时候，就只能是走马观花，看不出门道来，这是很不利于选型工作的展开的。

　　所以ERP厂商的培训能不能帮我们把项目第一阶段的这些工作做好，是我们要思考的第一个问题。

　　第二，在实施培训中，怎样确保员工能够有效的吸收？

　　这一点很重要，为什么呢？因为企业实施ERP的过程，更多的是一个知识转移的过程，所以知识转移的效果实际上就决定了实施的效果。而事实表明，如果一个员工没有ERP方面的知识基础，就直接去参加实施培训，效果就一定不会好，这个就好象一个高中学生，如果没有学习高一的知识，就直接去学习高二、高三的知识，后果怎么样就可想而知了。

　　而在实施过程中，如果员工不能有效吸收，如果员工学到的知识都是知其然而不知其所以然，那么就很难确保项目的顺利推进。因此员工不能有效吸收，是导致项目延期、超预算的一个重要原因。

　　另外在实施过程中，如果我们不了解ERP的核心工作原理，如果对ERP系统没有一个宏观上的把握，那么我们就很难控制项目的进度，也很难掌握好实施的主动权，这是不利于项目的正常展开的。

　　所以怎样确保员工在实施培训中能够有效的吸收、怎样控制好项目的进度、怎样掌握好项目的主动权，是我们要思考的第二个问题。

　　第三，就是在系统上线以后，怎样让员工灵活的使用ERP

　　很多企业在上了ERP以后，效率是提高了，但是却并没有给企业带来多少效益，为什么呢？不能灵活运用是一个主要原因，尤其是对于成本管理、计划管理方面的功能不能灵活运用。

　　俗话说，“万变不离其宗”，只有掌握了宗，我们才能不怕万变，这个“宗”是什么呢？就是基本原理，对不对？大家想想看，如果我们要把一件事情做好，我们首先要不要掌握做这件事情的基本原理以及做这件事情的基本方法呢？当然是要的。

　　可见要想灵活的运用ERP，只学一些表面的东西是不够的，还必须从基本原理、从基础理论的高度来进行突破。

　　所以怎样让员工灵活的使用ERP，是我们要思考的第三个问题。

　　通过思考这三个问题，我们将发现，在ERP项目中，ERP厂商或者实施顾问所提供的培训是必要的，但并不是充分的，所以为了把ERP实施好，把ERP用好，事先让员工获得一个良好的知识基础是非常重要的。

　这是我们要讨论的第一个问题。

　　我们要讨论的第二个问题：企业的老板和总经理要不要学习ERP方面的知识？

　　很多人说，对于老板或者总经理，由于他们操作ERP的时间并不多，所以他们就不用学习了，或者只要教他们会点几个鼠标，会看几张报表就可以了。那么这种说法对不对呢？当然是不对的，恰恰相反，最先应该接受培训的就是企业的老板和总经理。

　　为什么呢？有三个目的：

　　第一个目的，就是要确保正确的决策

　　企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，必须首先要明白ERP是什么，能解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。
　　很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷；要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。

　　第二个目的，就是要确保成功的实施

　　企业导入ERP系统，由于采用了新的管理工具，所以势必要进行业务流程的优化、组织结构的调整以及管理制度的改革，在这个过程中，一定会有很多的问题需要去解决，会有很多的矛盾需要去化解。

　　在面对问题和矛盾的时候，谁可以马上做出一个英明的决断，谁可以平衡各方面的力量，从而推动项目顺利进行呢，当然只能是企业的老板和总经理，而这种迅速英明的决断，就必须要基于对ERP的充分了解。

　　第三个目的，就是要确保成功的运用

　　ERP系统上线以后，要想让ERP的价值充分的体现出来，同样离不开企业高层领导的直接参与和正确决策。

　　另外，要特别强调的是，在工作当中，如果企业老总可以熟练操作ERP的话，那么会有下面的三个好处：

　　第一个好处，就是可以及时的发现问题

　　在手工环境下，老总了解生产经营情况的主要手段是什么呢？就是看报表和听取工作汇报，通过这种方式来了解问题，有两个弊端，第一，在时间上有点晚了；第二，这个时候的问题可能已经变得比较大了。因为如果是早期的小问题，基层或中层的管理人员是很少会向老总汇报的，对不对？而有了ERP就不一样了，因为ERP是一面镜子，它能够把企业的生产经营情况真实的反映出来，所以通过ERP，老总就可以及时的发现问题。

　　第二个好处，就是可以更快速的解决问题

　　老总发现问题以后，下一步就是要分析原因，那么在手工方式下是怎么做的呢？就是把相关的责任人找来，或者大家一起开个会，这种方式一方面要占用大家的时间，另一方面效果也不一定好。

　　而有了ERP就不一样了，首先老总可以通过ERP来查找原因，因为ERP里面的逆向查询功能是非常强大的，对于每一个报表数据，都可以一层一层往上查询，并且一直可以查到业务的源头；

　　然后如果需要通过会议来进一步了解情况以及解决问题，就可以在会议桌的前面放一个电子显示屏，如果会议主题需要数据的支持，就可以从ERP里面提取数据，并且直接在屏幕上显示出来，因为数字会说话，所以谁的工作做的好，谁的工作做得不好，在屏幕上都会一目了然，谁也不用扯皮。所以有了ERP的支持，老总就可以减少开会的次数，就可以提高开会的效率，同时可以加快解决问题的速度。

　　第三个好处，就是可以起到很好的模范带头作用

　　ERP的价值只有通过我们的正确使用才能够体现出来。用的人越多，大家用的越好，ERP的价值体现才会越大，所以如果企业的老总不会用ERP的话，其他的业务副总可能也不会去用，各个业务部门的经理也只会凑伙着用，如果这样的话，那么ERP就只是企业基层员工提高工作效率的一个工具，而不会是中高层管理人员进行决策优化的有力武器，这样的话，ERP就很难帮企业带来效益。

　　相反如果老总能够熟练操作ERP的话，就可以起到很好的模范带头作用，就会带领其他员工都来熟练的操作ERP，这样的话，ERP的价值才会充分的体现出来，对不对？

　　所以作为企业的高层领导，如果懂得ERP，如果会用ERP的话，那么对整个ERP项目的积极作用还是很大的，所以我们的老板和总经理要不要认真的学习ERP的工作原理呢？

　　通过上面两个问题的分析，我们可以发现，要想让企业的ERP项目赢在起点，良好的项目前期培训才是关键，只有把这种前期培训工作做好了，我们才能把ERP项目各个环节的工作都做好。