项目“组合式沟通”管理方法（下）

【文章】项目“组合式沟通”管理方法（下） (2007-03-19 21:08:58)

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分类：卢毅培训咨询动态

项目“组合式沟通”管理方法（下）

    作者：卢毅(项目管理的潜规则)
    出处：http://blog.sina.com.cn/luyi2006

      （卢毅  北京商略达项目管理研究中心 首席培训咨询专家）

摘  要：本文通过结合一个实际项目管理沟通案例的分析，提出了一个全新的项目沟通管理实战方法——项目“组合式沟通”管理方法，详细介绍了项目“组合式沟通”管理方法的完整思路、五个构成部分和在实际复杂局面下的项目沟通管理中应用的五个完整步骤。

关键词：项目利益相关者、沟通、项目沟通管理、组合式沟通、管理方法

 

3 项目“组合式沟通”管理方法的应用

项目“组合式沟通”管理方法应用的第一步，也是前提和基础，就是对项目利害相关者的完整分析，完整的分析方法可以参见卢毅文章：项目利害相关者分析“四步法”[2]。通过完整分析，得出项目主要利害相关者一览如表一所示。

 

 

 

 

项目“组合式沟通”管理方法应用的第二步，就是确定沟通的最终目标。案例反映的是项目接近收尾阶段如何有效沟通，沟通的最终目标就是用可以接受的代价，尽快将项目收尾和拿到相应款项，让各项目利害相关者都相对满意。这一点，大家很容易理解，重点是如何通过下面继续的步骤来达成这一最终沟通目标。

项目“组合式沟通”管理方法应用的第三步，就是制定沟通的整体策略和确定各个子目标顺序。这一步是非常关键的，将直接关系到沟通最终目标达成的程度以及付出的成本、进度和客户满意度代价多少。通过第一步和第二步的分析后，就需要制定一个“组合式沟通”的整体策略和沟通顺序。以导入案例为例，制定策略可能因人而异：技术型的项目经理可能就会采取自下而上的沟通策略，相应的沟通子目标可能是先找层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通（沟通子目标1：与技术方面的人先达成一致的问题解决思路），再找客户最终用户沟通（沟通子目标2：与业务方面的人达成一致的问题列表），最后找客户高层沟通（沟通子目标3：与客户高层就进度等方面达成一致）；公关型的项目经理可能就会采取自上而下的沟通策略，相应的沟通子目标可能是先找客户高层沟通（沟通子目标1：与客户高层就问题界定和进度等方面达成一致），再找客户最终用户沟通（沟通子目标2：与业务方面的人就界定的问题达成一致），最后找层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通（沟通子目标3：与技术方面的人落实解决问题方案）。从上面技术型和公关型项目经理的沟通策略和沟通子目标的制订顺序来看，他们都能解决本案例的一部分问题，但都不能解决全部问题。请各位读者自己先不要往下看，思考一下他们分别有什么问题？

项目“组合式沟通”管理方法应用的第四步，就是根据沟通整体策略来实施具体沟通，再依据沟通顺序和各子目标完成的情况来动态调整沟通策略、顺序和下一个沟通子目标。通过上面的分析，我们先看技术型的项目经理的各个子目标执行是否能达到预期目标：沟通子目标1和沟通子目标2可能会反复沟通很多次才能达到，好不容易达到的目标很可能在沟通子目标3实施时被领导否决，又要重新考虑沟通子目标1和沟通子目标2，中间反复多次，进度和成本也就相去甚远了。公关型的项目经理很可能在实施沟通子目标1时就被客户领导指到沟通子目标2或3了，客户高层可能不愿意管理细节而只要结果，也可能授权客户总监解决后向他汇报。这几种情况的分析提示我们策略和顺序很重要，但更重要的是要分析每个沟通子目标可能会出现的各种情况，拟订好相应的对策（即沟通子目标应对部分），再动态调整下面的各子目标。有丰富实践经验的项目经理会制定更恰当的沟通策略和子目标顺序，读者您也可能有自己的沟通策略和子目标顺序，这里只是提供一套实战性的思考方法，不同能力层次的项目经理就会有不同的组合沟通管理境界[1]。我把自己的沟通策略和子目标顺序写出来和大家分享，也许您有更好的沟通策略和子目标顺序，欢迎交流。我的沟通策略建议是先沟通了解问题本身（沟通子目标1：确认问题，与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意见，便于心中有数地应对后续沟通），接着和乙方领导沟通让步底线（沟通子目标2：理清问题解决思路，并获得自己领导支持），再心中有数地和客户最终用户沟通（沟通子目标3：问题初步解决），接着与客户高层沟通（沟通子目标4：问题彻底解决），再就遗留问题与技术人员沟通（沟通子目标5：遗留问题的处理方法），再和自己领导沟通（沟通子目标6：总体汇报，寻求认同和资源支持），最后将整个问题处理意见用书面方式想所有人发布（沟通子目标7：书面整体处理意见通报），紧接着定期通报问题解决进展（沟通子目标8：问题跟踪汇报，直到问题全部解决完成为止）。

项目“组合式沟通”管理方法应用的第五步，就是验证是否达成了每个沟通子目标和沟通最终目标。沟通的目标是双方和多方达成共识并采取行动。通过上面一系列地沟通，本项目最后顺利进入收尾阶段并拿到项目的实施款，这也从另外一个侧面说明，项目“组合式沟通”管理方法对处理关键重要项目问题有很大的指导作用。

4 结论

通过以上项目“组合式沟通”管理方法的介绍和对具体案例的分析过程，可以看出项目“组合式沟通”管理方法在解决每个项目具体问题时、在项目沟通管理和风险管理等方面都能发挥重要作用！

在中国现实环境下的项目都非常复杂，沟通管理有很多其它方面的难点，比如利害相关者之间存在人事斗争、必须将项目的一部分分包给自己的潜在对手、存在与自己项目息息相关的第三方（影响收尾或推卸责任）、与不称职的监理的沟通等。这些项目管理中的现实问题都很难用传统的项目沟通管理方法来解决，需要我们找到一些可行的“组合式沟通”策略和方法来解决类似案例所述的场景。

本文的重点在于提出了在项目管理中应对复杂局面的一套项目“组合式沟通”管理方法。项目“组合式沟通”管理方法的前提和基础是项目利害相关者“四步法”分析[2]，项目“组合式沟通”管理方法包括沟通最终目标、沟通整体策略、沟通子目标、沟通顺序、沟通子目标结果应对共五部分。通过项目“组合式沟通”管理方法完整思路、步骤和案例应用介绍，希望能对大家提高对复杂局面下的项目沟通管理提供一些实战方面的方法，不断提高我们大家的项目管理境界[1]。本文有很多观点和思路与作者以前的文章一脉相承，为了更好地理解本文的观点，请大家查阅参考文献里的相关文章。（本文发表于《项目管理技术》杂志2007年02月，作者联系方式：luyi@tsinghua.org.cn）

卢毅先生，中国著名的项目管理培训师和组织级项目管理体系咨询专家，北京商略达项目管理研究中心首席专家,清华大学特聘教授,曾任某高科技公司项目管理副总裁。清华大学MBA，美国项目管理协会（PMI）会员，PMI认证项目管理专家（PMP），多家管理咨询公司的特聘培训师和咨询顾问。
   卢毅先生有10多年的项目管理实战经验，完整经历项目经理、项目总监、项目管理部门总经理、公司分管项目管理副总裁等职。亲自管理过几千万级的电信行业项目、多个几百万级的电力行业项目和数量众多的生产制造等行业项目。累计实际参与、管理、负责和监控的实施项目达60多个，售前项目达150多个。项目涉及行业包括电力、电信、金融、政府、房地产、建筑、生产制造、流通、物流等多个行业。
   卢毅先生在项目化经营管理、项目实施方法论、多项目管理和建立组织级项目管理体系等方面有非常独到的见解和丰富的实战经验。根据自己10多年项目管理实战经验，提炼总结了“项目管理中国实战模型”、“项目管理能力层次和管理境界”、“项目经理素质模型”、“组织级项目管理框架”、“组织级项目管理体系咨询方法论”。完全自主开发并亲自主讲项目管理系列实战品牌课程。
    卢毅先生采用独特的全程互动+实战案例的授课方式，教学中采用独创的动口、动手和动脑“三动”方法，提供项目管理实战方面培训课程的满意度极高！
    卢毅先生擅长组织级项目管理体系规划咨询，对建立组织级项目管理文化、项目管理制度、项目管理方法论及流程、PMO与多项目监管体系、项目绩效考核体系等方面有丰富实践经验和多个成功咨询案例。

参考文献

1．卢毅，论项目管理的能力层次和管理境界，《项目管理技术》，2006年08期

2．卢毅，项目利害相关者分析“四步法”，《项目管理技术》，2006年11期

(全文完）

 作者：卢毅(项目管理的潜规则)
 出处：http://blog.sina.com.cn/luyi2006

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