[管理与领导-76]：IT基层管理者 - 核心技能 - 高效执行力 - 1 - 高效执行的障碍：人治、模糊、圈子、角色混淆

目录

一、高效执行的三大障碍

1.1 人治文化 =>人治用法治替代

1.2 模糊文化 => 模糊用量化替代

1.3 圈子文化=>圈子用原则替代

二、公司的本质

2.1 公司的本质

2.2 公司与家的本质区别

2.3 把公司当家的缺点

2.4 把同事关系当成朋友关系

一、高效执行的三大障碍

1.1 人治文化 =>人治用法治替代

在团队管理中，人治文化和法制文化会对团队的运作和管理方式产生不同的影响。

在人治文化下，团队管理倾向于集中在领导者个人手中。领导者拥有更多的决策权和自主性，团队成员会更多地依赖和遵循领导者的指导和决策。这种文化中，领导者的个人魅力、权威和决断力非常重要，团队成员可能会对领导者的意见和决策表达更高的服从度。然而，这种集权的模式可能会导致团队缺乏创新和成员参与度较低，也容易出现权力滥用和不公正的情况。

相比之下，法制文化更注重法律和制度的约束和规范。团队运作和决策需要在法律和制度的框架下进行，领导者的权力行使受到制度和规则的限制。在这种文化中，团队成员更重视公平、公正和透明的决策过程，而不仅仅依赖单一个人的意志和决策。法制文化有助于建立公平竞争、参与协作和责任追究的环境，促进团队成员的参与和发展。

在企业管理中，人治现象指的是管理者或领导者以个人意志或个人喜好为依据来管理和决策，忽视或较少关注团队成员的参与和意见。这种现象下，领导者个人的权力和决策权较高，团队成员的自主性和参与度相对较低。

人治现象可能导致一些问题和挑战。首先，它可能削弱团队成员的主动性和创造力，限制了他们发挥潜力和提供价值的机会。当团队成员感受到自己的意见和建议不被重视时，他们可能会失去动力和热情，工作表现受到影响。

其次，人治现象可能导致决策过程的不公正和非理性。因为决策主要依赖于个体的意志和个人喜好，而没有经过系统的分析和综合利益的考虑，这样的决策可能缺乏客观性和全局观。

另外，人治现象可能导致领导者与团队成员之间的沟通和合作问题。当团队成员感觉自己的声音无法被听到或参与决策过程时，会造成沟通断层和团队的分裂，影响团队的凝聚力和合作氛围。

为了避免人治现象，企业管理者可以采取一些措施。首先，重视和鼓励团队成员的参与和意见，打造开放和包容的工作环境，建立良好的沟通渠道。其次，倡导团队合作和共享决策的文化，通过团队参与和共同决策来推动创新和卓越表现。此外，鼓励领导者发展与团队成员的信任关系，建立互相尊重和平等对话的基础。

最终，取得成功的企业管理需要平衡个人领导风格与团队合作的要求，充分发挥每个成员的潜力，以实现组织的共同目标。

选择人治文化还是法制文化取决于团队的价值观、组织的需要和特定情境。有些类型的团队可能需要迅速的决策和执行，领导者的个人能力和决策能力更为重要，此时人治文化可能更为适合。而在一些需要更强调公平、规范和法律约束的团队环境中，法制文化则更为合适。

重要的是，无论采用何种文化，团队管理者都需要确保决策公正、透明和可追溯，鼓励团队成员的参与和合作，以实现团队和组织的共同目标。

1.2 模糊文化 => 模糊用量化替代

在团队管理中，模糊管理和量化管理是两种不同的管理方式。

模糊管理是指一种更加灵活和开放的管理方式，强调在不确定和复杂的环境中适应变化和创新。模糊管理注重员工参与、创造力和自主性，鼓励团队成员在工作中发挥主动性和创新能力。管理者在模糊管理中通常提供宽松的指导和支持，鼓励团队成员探索和发展全新的解决方案。这种管理方式适用于创新型和知识型团队，能够激发员工的创造力和积极性，但可能在一些需要严格控制和规定的情况下效果较差。

相反，量化管理是一种更加结构化和指标导向的管理方式，强调量化目标和结果的达成。在量化管理中，管理者会设定明确的指标和绩效目标，使用数据和指标对团队成员进行监控和评估，并基于结果做出决策和奖惩。这种管理方式更注重绩效和效率，适用于需要精确控制和预测的环境。然而，量化管理可能过于强调数字和指标，忽视了员工的个体差异和创造力，可能会导致过度竞争和缺乏团队合作。

在实践中，团队管理者可以根据团队的性质、目标和环境选择合适的管理方式。有些情况下，模糊管理可以激发员工的创造力和主动性，有助于创新和适应变化。而在一些需要明确目标和高效执行的情况下，量化管理可以提供更精确的指导和控制。

理想情况下，管理者可以灵活运用不同的管理方式，结合模糊管理和量化管理的优点，以促进团队的创新和效率，并根据实际情况进行调整和改进。重要的是，团队管理者需要建立良好的沟通和信任，与团队成员合作共同实现团队的目标。

在企业管理中，模糊现象指的是组织中出现的不明确、不清晰或不确定的情况或问题。这些模糊现象可能是由于信息不完整、角色不清晰、目标模糊或决策过程不透明等原因引起的。

模糊现象可能对组织产生一系列的影响和挑战：

1. 沟通障碍：当信息流通不畅或信息不完整时，沟通会变得困难，导致团队成员之间产生误解和偏差。

2. 目标不明确：缺乏明确的目标和指导，团队成员可能感到迷失和缺乏方向，难以找到行动的重点。

3. 决策延迟：模糊现象可能导致决策的推迟，因为关键信息不明确或不充分，无法做出明智的决策。

4. 角色冲突：当角色和责任不明确时，可能会出现团队成员之间的冲突和争议，影响团队的和谐和合作。

5. 绩效下降：由于目标不明确或缺乏明确的衡量标准，团队成员的绩效可能会下降，影响整体绩效和成果。

为了应对和解决模糊现象，企业管理者可以采取以下措施：

1. 提供明确的指导和目标：确保团队成员知道组织的目标和期望，为他们提供明确的指导和方向。

2. 改善沟通与信息流：加强沟通，确保信息传递充分、准确和及时，建立良好的沟通渠道和交流平台。

3. 角色和责任明确：明确团队成员的角色和责任，确保每个人都清楚自己的职责和任务。

4. 公开透明的决策过程：建立公开透明的决策程序，让团队成员了解决策的原理和依据，并鼓励他们参与决策过程。

5. 持续学习和改进：鼓励团队成员持续学习和提升能力，在处理模糊现象的过程中不断改进和反思。

通过以上措施，企业管理者可以减少模糊现象的影响，提高组织的效率和绩效，促进团队的凝聚力和合作。

1.3 圈子文化=>圈子用原则替代

在企业管理中，圈子文化和原则管理是两种不同的管理方式。

圈子文化是一种以圈子、小团体或小群体为基础的管理方式。在这种文化中，人际关系和人脉网络较为重要，成员之间更加紧密和密切合作。圈子文化强调共同的价值观、信任和互助，成员之间可以分享知识、资源和经验，并通过圈子内部的交流和合作来实现个人和集体的发展。圈子文化有助于形成良好的团队合作氛围和组织内部的凝聚力，但也可能导致过度依赖圈子内部的资源和信息，造成信息孤岛和不公平待遇。

相比之下，原则管理更强调基于明确的原则和价值观来指导和决策。在原则管理中，企业制定了明确的原则和价值观，作为一种共同的行为准则，对员工的行为和决策进行指导。原则管理注重公正、透明和一致性，鼓励员工根据原则和价值观来做出决策，并建立公平和公正的工作环境。原则管理有助于创建良好的组织文化和价值观，并确保企业在管理和决策中的一致性，但也可能过于刻板和缺乏灵活性。

在实践中，企业管理者可以根据企业的性质、文化和目标选择适合的管理方式。有些企业可能更侧重于圈子文化，尤其在注重创新和知识共享的领域，培养圈子和团队之间的互信和合作。而其他企业可能更倾向于原则管理，强调明确的原则和价值观，确保组织的公正和一致性。

重要的是，在任何管理方式下，企业管理者都应该建立明确的目标和期望，与员工进行开放和透明的沟通，鼓励创新和合作，同时遵循法律和道德准则，确保企业的可持续发展。不同的管理方式可以在不同的情境中相互补充和结合，以实现最佳的管理效果。

在企业中，圈子现象是指在组织内出现小团体或小圈子，成员之间形成紧密的联系，形成特定的社交网络和信息传播渠道。这种圈子现象可能是由于共同的兴趣、背景、职务等因素导致的。

圈子现象在企业中可能带来以下几个影响和挑战：

1. 信息不对称：圈子成员之间形成紧密的联系，信息在圈子内部迅速流通，但在整个组织内可能存在信息不平衡和信息孤岛的情况，这可能导致信息流通不畅和决策偏差。

2. 影响决策公正性：圈子内成员的共同兴趣和关系可能导致决策偏向于圈子内部的利益，而忽视了整体组织和其他利益相关者的利益，降低了决策的公正性和客观性。

3. 影响工作团队的效率和合作：当个别圈子形成相对封闭的情况时，可能导致团队之间的合作和交流受限，影响工作团队的效率和合作能力。

4. 增加组织政治风险：圈子现象会增加组织内部的政治动机和争斗，竞争焦点可能从组织目标转移到圈子利益上，导致组织内部的不稳定和争议。

为了应对和解决圈子现象，企业管理者可以采取以下措施：

1. 加强沟通与信息共享：建立开放、透明和广泛的沟通渠道，确保信息平衡和共享，减少信息不对称的情况。

2. 促进多元化和包容性文化：鼓励多样性和包容性，减少圈子的形成，提倡跨部门和跨团队的合作与交流，建立一个更加融洽和合作的工作环境。

3. 培养领导者的公正和客观：确保领导者具备公正和客观的决策能力，不偏袒个别圈子，以组织整体利益为导向制定决策。

4. 提倡团队合作和共享：鼓励员工之间的合作和共享，减少封闭的圈子现象，通过团队和跨团队项目来促进全员参与和协作。

5. 建立制度和程序的透明性：确立透明的制度和决策程序，减少政治动机和权谋行为，提高组织的稳定性和有效性。

通过以上措施，企业管理者可以减少圈子现象的负面影响，促进全员参与和合作，提高组织的协同效率和绩效。

二、公司的本质

2.1 公司的本质

公司的本质是一种经济组织形式，用于实现经济活动和管理资源的目的。

公司是由一群人组成的法律实体，依法注册并获得法人地位。

它具有独立于其所有者的权利和责任。

公司的本质包括以下几个方面：

1. 法人实体：公司作为法律主体，具有与个人相分离的法律地位。它可以拥有财产、与他人签订合同、承担债务和权益等。

2. 资本和所有权：公司通过股东或投资者的注资来形成资本，股东根据其持有的股份比例分享公司的收益和风险。

3. 分工和组织：公司由管理层和雇员组成，实施分工和组织结构，以实现公司的经营和管理。

4. 经济活动和盈利：公司通过生产、销售产品或提供服务来进行经济活动，并追求利润最大化的目标。

5. 风险和责任：公司承担经营和商业活动中的风险，并对其业务行为承担相应的责任。

6. 法律与监管：公司受到法律和监管机构的规范和约束，必须遵守相关法律法规、税收制度和商业伦理准则。

公司的本质在于提供一种组织结构和经济实体，通过整合资源、分配职责、承担风险和追求利润来实现经济活动。它为个人和企业提供了一个运营和发展的平台，并为经济发展和社会进步做出了重要贡献。

2.2 公司与家的本质区别

公司和家在本质上是有所区别的。

公司和家是两种截然不同的概念和组织形式，它们有多个区别：

1. 法律地位：公司是一个法律实体，具有独立的法律地位，可以作为一个经济主体进行交易和承担责任。而家没有法律实体的地位，它是一个由亲属或相关人员组成的社会单位。

2. 目标和功能：公司的主要目标是追求经济利益和盈利，以商业活动为核心进行经营和管理。家的目标是提供亲情关系、支持和稳定的生活环境，以满足成员的生活和情感需求。

3. 组织结构：公司通常有明确的组织结构和管理层级，包括董事会、高管和员工等。它遵循职责分工和协作机制。而家是一个相对简单的社会单位，没有明确的组织结构，家庭成员之间的关系更为亲密和私人。

4. 所有权和资本：公司可以由股东或投资者注资形成资本，股东拥有公司股份的所有权，并分享利润。而家庭没有类似的资本结构和所有权概念，它是基于亲属关系和共同生活的单位。

5. 决策权和治理：公司的决策权通常由董事会和高级管理层行使，涉及公司战略、财务决策等。而家庭的决策通常由家庭成员共同决定，家长或家庭长辈在决策中通常具有较大影响力。

这些区别突显了公司和家在结构、目标、权利和功能方面的不同。虽然两者都在社会中扮演重要的角色，但它们追求和提供的东西有所不同。公司追求经济利益和商业成功，而家提供亲情、支持和稳定的生活环境。

2.3 把公司当家的缺点

低效的管理将公司当成家的情况下，可能会出现以下问题：

1. 缺乏专业化和目标导向：将公司当家经营可能导致管理者对员工持过于亲密和照顾的态度，缺乏专业化的管理和目标导向。这可能导致决策和资源分配不够客观和有效，影响公司的业务和竞争力。

2. 难以实现规模化和扩张：将公司当作家庭可能限制了公司的发展空间和机会，因为太过关注个别员工的需求和倾向，而忽视整体组织的目标和需要。这可能使公司难以实现规模化和扩张，限制了其发展潜力。

3. 混淆职责和权力：将公司当成家可能导致职责和权力的混淆。员工可能受到过多的人情因素影响，而无法客观地评估员工的绩效和潜力。这可能影响到员工之间的公平性和公司内部的正常运作。

4. 缺乏规范和制度：将公司看作家庭可能缺乏必要的规范和制度，导致行为不规范和管理混乱。这可能使员工之间的工作关系模糊，对于公司长期发展和良好的组织运作造成负面影响。

为了解决这些问题，需要建立有效的管理机制和规范，确保公司运作的专业化和目标导向，同时保持员工间的良好关系。管理者应该明确区分公司和家庭之间的差异，注重员工的公正评估和业绩导向，建立透明、公开和规范的管理制度，以推动公司的高效运转和长期发展。

2.4 把同事关系当成朋友关系

将同事关系当成朋友关系可能存在以下误区：

1. 期望不一致：同事之间的关系是建立在共同完成工作任务和实现组织目标的基础上的，而朋友关系则更注重情感的互动和支持。如果将同事关系当成朋友关系，可能会出现期望不一致的情况，对彼此的要求和期待过高或不一致。

2. 缺乏专业性：同事之间的关系应该保持一定的专业性，注重工作上的交流和合作。但是，如果将同事关系当成朋友关系，可能会导致过度涉及个人生活和私人事务，影响工作效率和专业性。

3. 约束和限制：与朋友关系不同，同事关系受到工作环境和职责的制约。有时候需要作出不受个人意愿左右的决策，或者在工作场合保持一定的职业形象和行为准则。如果将同事关系当作朋友关系，可能会对个人和团队带来额外的压力和约束。

4. 不同的发展轨迹：同事关系不一定会一直存在，因为人们可能在职业发展中选择不同的道路、公司或行业。而朋友关系通常是基于更深层次的共同兴趣和价值观建立，更可能长期持续。因此，将同事关系过度当成朋友关系可能会面临不同发展轨迹的风险。

要避免这些误区，应该明确分辨同事关系和朋友关系的不同，并在工作中保持适当的专业性。同时，也可以积极与同事建立友好和合作的关系，但要清楚自己的角色和职责，避免过度依赖或产生不必要的期望。维持健康的同事关系有助于提高工作效率和工作满意度，同时也保持了一定的职业边界和专业性。