[管理与领导-78]：IT基层管理者 - 核心技能 - 高效执行力 - 3 - 执行力的核心是拿到结果（ougput），而不是任务（input），也不是执行（过程、加工）

前言：

执行力的核心是结果，但并非所有人都理解“结果”对执行力的意义和作用，本文就是探讨对“结果”的理解。

一、执行中常见的困惑

1.1 员工的困惑：接收任务

员工在执行工作过程中可能会遇到各种困惑。以下是一些可能的困惑情况：

1. 任务不清晰：员工可能在接收任务时，对任务的具体要求不清楚，缺乏明确的指导。这可能导致他们无法正确理解任务的目标和期望结果。

2. 缺乏资源：员工可能在执行任务时，没有获得所需的资源和支持。这可能包括物质资源、信息资源或其他团队成员的合作支持。

3. 时间管理问题：员工可能在处理多个任务和项目时感到困惑，不知道如何高效地管理自己的时间和优先级。

4. 技能不足：员工可能在执行某项任务时，发现自己的技能或知识不足以完成任务。这可能会导致他们感到困惑和无力应对。

5. 沟通障碍：员工可能在与同事、上级或客户之间的沟通中遇到困难。这可能是由于语言、文化或其他因素导致的理解和表达问题。

6. 活干了，很辛苦，领导却都不满意

7. 忙于应付，没有效率，没有结果

8. 听从领导话，结果还不满意

9. 事情很多，很难达成目标

解决这些困惑的方法包括明确的沟通、提供必要的资源和培训、制定清晰的目标和工作计划，以及建立支持和协作的团队文化。此外，员工也可以积极主动地寻求帮助和反馈，与同事和上级进行有效的沟通，以便更好地理解和解决问题。

1.2 管理者的困惑：分配和监控任务

在执行过程中，管理者可能面临以下一些困惑：

1. 任务分配和优先级：管理者可能困惑于如何合理地分派任务给团队成员，确定任务的优先级，以确保整个团队能够高效地完成工作。

2. 团队协作和沟通：管理者可能困惑于如何促进团队成员之间的有效协作和沟通，以保证信息流畅、问题得到及时解决，以及团队成员之间的合作顺利进行。

3. 绩效管理和激励：管理者可能困惑于如何评估团队成员的绩效，提供恰当的激励措施，以激发员工的积极性和提高整体绩效。

4. 决策和问题解决：管理者可能困惑于如何做出有效的决策，并解决团队在执行过程中遇到的各种问题和挑战。

5. 指导和支持：管理者可能困惑于如何给予团队成员必要的指导和支持，以确保他们在执行过程中能够充分发挥自己的能力，并取得良好的工作成果。

6. 员工之间相互推脱

7. 中间没汇报

8. 没结果找借口

9. 只说不做，有方案，就是没人拿到结果

10. 员工有苦劳、疲劳，却没有功劳

为解决这些困惑，管理者可以采取以下措施：制定清晰的工作目标和策略，与团队成员进行开放和及时的沟通，了解他们的需求和困难，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员的参与和协作，培养良好的团队文化和合作精神，并持续学习和发展自己的领导和管理能力。

1.3 苦劳与功劳

苦劳与功劳是两个不同的概念，它们描述的是不同的工作状态和结果。下面是对这两个概念的解释：

1. 苦劳（Hard Work）：苦劳指的是付出辛勤努力、投入大量时间和精力来完成工作或任务的状态。它强调了个人的付出和努力，包括对工作的专注和全情投入。苦劳通常与辛苦、耐力、毅力和奋斗相联系。

2. 功劳（Achievement）：功劳指的是通过付出努力而取得的成就和结果。它反映了工作的成果和取得的成功，通常与实际的成绩、成绩和影响力相关。功劳强调了通过苦劳和有效工作所获得的肯定和回报。

苦劳和功劳之间通常存在一种关系。苦劳是实现功劳所必需的前提，没有艰辛的努力和付出，很难实现真正的成就。苦劳提供了完成工作所需的能量、动力和专注力。

然而，苦劳并不总是能够直接带来功劳。有时候，尽管付出了辛勤努力，但由于各种因素，可能无法达到预期的成果或获得应有的回报。成功取决于许多因素，包括外部环境、机遇、技能和智慧等。

在工作和生活中，我们常常希望通过苦劳来取得功劳，但并不保证每个人的苦劳都会直接转化为功劳。然而，苦劳的态度和努力是激发成就的必要条件之一，它可以提高成功的机会和可能性。

因此，重视苦劳，努力追求个人的最佳表现和成就，同时也需要理解成功可能不仅仅取决于个人的努力，还受到其他因素的影响。在评价自己和他人的工作时，我们应该综合考虑苦劳和功劳，并对努力和成就予以适当的认可和赞赏。

二、执行的三种层次与状态

2.1 第一层执行：机械性执行：只重行为、流程、形式，不关注结果

机械性执行是指在工作过程中重复执行相同任务的情况，缺乏创造性和灵活性。管理者可能困惑于如何解决机械性执行带来的问题和挑战。以下是一些可能出现的困惑和应对方法：

1. 缺乏动力和参与度：机械性执行可能导致员工的动力和参与度下降，因为他们感到工作缺乏挑战和意义。管理者可以通过提供更具挑战性的任务和项目、鼓励创新和自主性来激发员工的参与度。

2. 降低工作效率和质量：机械性执行可能导致员工的工作效率和质量下降，因为缺少对任务的思考和改进。管理者可以通过提供培训和工作方法论、鼓励员工提出改进意见和分享最佳实践来提高工作效率和质量。

3. 自主决策的缺失：机械性执行可能削弱员工的自主决策能力，他们可能不愿或不敢在工作中提出新的想法和解决方案。管理者可以通过鼓励员工的主动性和创造性，提供支持和认可，建立创新的工作环境。

4. 缺乏智能化和自动化：机械性执行可能由于缺乏智能化和自动化的工具和系统支持，导致工作效率低下。管理者可以考虑引入新技术和工具，自动化重复性任务，使员工能够从机械性执行中解放出来，专注于更有价值和创造性的工作。

总的来说，管理者可以倡导创新和自主性，在工作中注重员工的参与度和发展，提供支持和资源，建立灵活的工作环境，以解决机械性执行带来的困惑和挑战。

2.2 第2层次执行：热情执行 - 行为动作的质量、重态度

热情执行是指以高质量和积极态度来执行任务和行动的行为表现。

首先，热情执行关注行为动作的质量。这意味着在执行任务时，注重细节，追求高标准，以确保工作的质量。热情执行者在完成任务时，致力于做到最好，并且不断寻求改进和提高。他们关注细节，准确无误地完成任务，并确保符合预期的标准。

其次，热情执行注重行动中的态度。他们以积极的心态和专注的态度面对任务。他们对工作充满热情和动力，愿意付出额外的努力来实现目标。热情执行者对待任务持积极、乐观的态度，充满工作激情和责任感。他们抱有解决问题的态度，愿意面对挑战并克服困难。

热情执行的行为动作的质量和态度是相互关联的。高质量的行动动作通常需要积极的态度和投入。相反，积极的态度也会促使个体致力于以高质量完成任务。

热情执行者在工作中表现出对任务的专注、追求卓越的态度，他们以高质量完成任务并用积极的心态迎接挑战。这种热情和努力有助于推动个人和团队的成功，同时也提升工作满意度和成就感。

2.3 第3层次执行：同理心执行 - 为上司的目标执行

同理心执行是指以理解和关注上司的目标为导向，积极执行任务并为其目标而努力的行为。

当一个人展现同理心执行时，他们会试图理解上司的期望和目标，并将其作为行动的引导。这意味着他们不仅仅关注自己的任务，还能主动关注上司的目标和需求。他们会积极倾听和沟通，以确保他们明确了上司的期望，并致力于实现这些目标。

同理心执行者具备以下特征：

1. 理解上司的目标：他们努力理解上司的核心目标和战略方向。他们主动与上司交流，确保自己清楚地了解上司期望的结果和影响。

2. 主动合作：他们寻求与上司建立合作伙伴关系，并与上司共同制定实施计划。他们主动与上司沟通，提供进展报告，并妥善管理期望与反馈。

3. 对上司目标的关注和努力：他们积极参与并努力实现上司的目标。无论是完成任务、提供支持还是解决问题，他们都将上司的目标置于首位，并为之努力。

同理心执行有助于建立良好的工作关系，提升与上司之间的合作和沟通。它表明个人愿意投入时间和精力，以实现上司的目标，并体现出对整个团队或组织的责任感。此外，同理心执行也有助于促进个人的专业发展和获取更多的学习机会，因为他们通过与上司合作实现了自身的成长和发展。

三、完成任务的三种误区

3.1 例行公事：重形式和岗位职责

例行公事是指按照规定程序和岗位职责进行常规的工作任务或行动，通常偏向于强调形式和职责的履行。

在例行公事中，形式指的是按照既定的规程和程序进行工作，遵循组织的规定和要求。这包括按照规定的步骤和流程完成任务，确保文书工作的准确性和完整性，以及遵循组织的政策和准则。

另一方面，岗位职责是指每个员工在特定岗位上被要求履行的职责和任务。这些职责通常与个人的岗位职位和角色相关联，旨在确保工作的正常运行和日常事务的处理。

例行公事重视形式和岗位职责的履行，是为了维护组织的规范性和运行的正常性。它强调按照固定的程序和职责进行工作，以确保工作的规范性和一致性。这种方式可以提供一定的稳定性和可靠性，确保每个员工都能履行自己的工作职责，以推动组织的运转。

然而，例行公事也可能存在的弊端是过于注重形式，忽视创新和灵活性。在追求例行公事的同时，组织也应该鼓励员工发挥主动性和创造力，以适应不断变化的环境和需求。

3.2 完美差事

"完美差事"是指那些看似重要，但实际上对整体目标并没有实质性贡献的任务或工作。这些工作可能存在于组织中，但其本质上只是为了追求表面上的完美或形式而存在，而不是真正为组织或个人带来价值。

完美差事的产生可能源于不同的原因：

1. 过度追求完美：一些人可能倾向于追求完美主义，过分关注细节和完美的外在表现，将精力投入在无关重要的琐事上，而忽视了真正需要解决的问题。

2. 组织文化和价值观：组织的文化和价值观可能强调程序和形式，导致员工将更多精力放在那些只是为了满足表面要求或形式而存在的工作上。

3. 缺乏明确的目标和优先级：如果组织缺乏明确的目标设定和优先级规划，员工可能会陷入细枝末节和无关紧要的任务中，而忽视了真正重要的工作。

完美差事的存在可能浪费时间和资源，分散了注意力并使得员工无法专注于真正有意义和价值的工作。因此，在组织中，应该努力减少或消除完美差事的产生。

为了避免完美差事，建议以下措施：

1. 设定明确的目标和优先级：确保工作和任务与组织的整体目标和优先级相一致，减少无意义且琐碎的任务。

2. 优化工作流程：找到效率和质量的平衡，简化和改进工作流程，减少不必要的复杂性和繁琐的细节。

3. 培养聚焦力和选择性：鼓励员工将精力集中在对组织最有价值的工作上，有选择性地放弃那些对整体目标没有实际贡献的任务。

4. 促进创新和主动性：鼓励员工提出新的想法和方法，追求创新和改进，以提高工作的效能和价值。

通过采取这些措施，可以最大限度地减少完美差事的出现，充分利用资源，提升工作的价值和贡献。

3.3 敷衍了事

敷衍了事是指对工作或任务草率、随便应付的态度，缺乏认真投入和负责任的态度。敷衍了事的人可能只是勉强满足要求，没有真正关注细节和质量，只为了应付表面上的要求而做事情。

敷衍了事的行为通常源于以下因素：

1. 缺乏动力和兴趣：对工作缺乏热情和动力可能导致敷衍了事的态度。当人们对工作内容不感兴趣，或者没有看到与个人目标和价值观的连接时，就容易表现出敷衍了事的行为。

2. 时间压力和资源限制：当面临紧迫的工作期限或资源限制时，有些人可能会倾向于敷衍了事。他们可能会以完成任务为主要目标，而不是追求质量和细节。这可能是因为他们缺乏足够的时间和资源来真正专注于工作。

3. 心态问题：个人的心态问题也可能导致敷衍了事的行为。厌倦、沮丧、不满或缺乏认同感等情绪状态可能导致他们不愿投入真正的努力，只是应付事情。

敷衍了事对工作质量和效果产生负面影响，可能导致错误、低效和延误。它还可能破坏团队合作和信任，影响组织的声誉和业务。因此，敷衍了事的行为需要被认识并加以纠正。

要应对敷衍了事的问题，可以考虑以下措施：

1. 建立明确的目标和期望：确保员工清楚了解工作的目标、要求和预期结果，以便能够投入真实的努力。

2. 提供支持和资源：为员工提供足够的时间、培训和支持，以便他们能够充分理解和完成工作。

3. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，鼓励员工积极参与工作，投入真正的努力，并认可他们的贡献。

4. 建立透明和开放的沟通：与员工进行开放和坦诚的沟通，了解他们所面临的问题和障碍，并寻找解决方案。

5. 培养专注和自律：帮助员工培养专注力和自律能力，以提高工作质量和效率。

通过这些措施，可以促使员工摆脱敷衍了事的态度，提高工作质量和效果，并营造一个专注和负责任的工作环境。

四、真正意义上的“结果”

4.1 任务（形式、表象、动作、应付流程）与结果（内容、本质、目标）的区别

任务和结果是执行工作过程中两个不同的概念。

任务是指工作过程中需要执行的具体行动或活动。它是确定性的、可测量的、可操作的目标或指令，通常具有明确的要求和完成期限。任务是为了实现特定的目标，需要采取相应的行动和措施。

结果是指任务执行完成后所获得的实际成果或效果。它是任务完成后的实际输出，通常涉及到达成的目标、产生的影响或解决的问题。结果可以是量化的，如产品的交付、销售额的增长等；也可以是非量化的，如团队的合作效果、顾客满意度的提高等。

任务和结果之间存在紧密的关系。任务是达成结果的手段，而结果是任务执行的目标。任务的完成质量和效率直接关系到最终的结果。一个任务的目标是通过执行一系列相关活动来实现，与之相对应的结果是通过执行任务获得的可见成果。

在工作中，明确任务和与之对应的期望结果是至关重要的。这样可以确保员工理解任务的目标和要求，以及工作成果的预期。同时，评估结果能够衡量任务的完成情况并为后续决策提供依据。

总之，任务是工作过程中需要执行的具体行动或活动，结果是任务执行完成后所获得的实际成果或效果。明确任务和期望结果有助于指导工作的执行，并对工作的质量和效果进行评估。

4.2 任务与结果的例子

以下是10个工作中的任务和可能产生的结果：

1. 任务：与客户进行电话沟通 结果：获得客户反馈和反应，解答客户疑问，了解客户的需求和要求。

2. 任务：撰写工作报告或项目计划 结果：提供汇报和决策支持，确保项目或工作进度的准确性和透明度。

3. 任务：参加会议或会谈 结果：与团队或利益相关者进行沟通，协调意见和提高组织的效率，以达到谈判的目的。

4. 任务：分解工作并分配任务 结果：提高团队的组织效率，确保每个责任人在规定的时间内完成任务。

5. 任务：处理账单和付款请求 结果：处理公司的财务业务，包括缴付账单、审核财务文件和搭建工资等。

6. 任务：与供应商和客户谈判 结果：促进供应商和客户的关系，建立互信关系，确保公司的长期发展和稳定性。

7. 任务：协调并协助项目团队 结果：确保项目按时完成，协助团队制定工作计划，确保团队了解任务目标，并通过适当的培训和指导提高团队中的技能和知识。

8. 任务：处理客户和供应商投诉 结果：有效了解客户或供应商的需求和意见，处理投诉和反馈，维护企业的声誉和形象。

9. 任务：处理重要的文件和数据归档 结果：确保企业或团队的数据和信息进行完整和准确，提供历史数据支持和依据案例分析决策的支持。

10. 任务：制定新的规程和流程 结果：通过创建和编制内部规程，提高团队的组织性，明确工作流程，减少错误或失误。

4.3 结果三大特点：三有

有时间性（Time-bound）、有价值性（Value）和有可衡量性（Measurable）。

这是指在设定和评估结果时应考虑的重要方面。

1. 有时间性（Time-bound）：结果应该设定具体的时间范围或期限，以确保执行和完成的及时性。这有助于提高工作效率、监控进展并做出适时调整。

2. 有价值性（Value）：结果应该具有实际的价值和重要性，能够对组织或个人目标的实现有所贡献。结果应该能够满足需求、解决问题或达到预期的利益。

3. 有可衡量性（Measurable）：结果应该能够被度量、评估和量化，以便对其完成程度进行衡量和监控。这有助于确定目标的达成程度，并提供改进和决策的依据。

这三个特点有助于确保结果的及时性、价值性和可评估性。它们是明确结果目标并进行有效管理的重要标准。对结果进行时间上的限定、价值的明确以及能够进行度量和评估的特点，有助于追踪工作进展、评估绩效和进行决策。

4.4 评估工作任务是否有价值的标准

评估公司事情是否有价值通常基于以下标准：

1. 对公司目标的贡献：评估具体工作或活动对公司战略目标的实际和潜在贡献。这可能包括增加收入、降低成本、提高市场份额、改善客户满意度等。公司的各项活动都必须为公司的各种目标服务。

2. 经济效益：评估特定事情的经济效益，包括成本效益、投资回报率、利润增长等。这可以通过财务指标和预测模型来进行评估。

3. 客户价值：评估特定事情对客户的价值和影响。这包括改善产品质量、提供更好的客户服务、满足客户需求等方面。

4. 满足上司目标

5. 提升自身的能力

6. 创新和竞争力：评估特定事情对创新和竞争力的推动作用。这可能包括产品创新、流程优化、技术升级等，以提高公司在市场上的地位和竞争力。

7. 风险和合规性：评估特定事情对公司风险管理和合规性的影响。这可能包括确保法规遵从、减少潜在风险、保护公司声誉等。

8. 员工发展和满意度：评估特定事情对员工发展和满意度的影响。这包括提供培训机会、激励方案、积极的工作环境等，以促进员工的成长和享受工作。

这些评估标准通常会综合考虑，并根据公司的具体情况和战略目标进行定制化的评估。此外，定期评估和反馈机制，如绩效评估、客户反馈和数据分析等，也是评估事情是否有价值的重要工具。通过这样的评估，公司可以更好地了解哪些事情具有价值，并做出相应的决策和调整来提高绩效和效益。

4.4 薪水的本质：公司用钱换结果，而不是过程和苦劳

薪水的本质是作为对个人在工作中所做贡献的一种经济回报。它代表了雇主对员工所提供劳动力和才能的价值的衡量，并为员工应对他们的时间、能力和努力所支付。

薪水的本质可以从以下几个方面来理解：

1. 劳动价值：薪水反映了个人通过工作所创造的经济价值。根据个人的技能、经验和贡献水平，雇主通过薪资来衡量和补偿员工的劳动价值。

2. 市场因素：薪水也受到市场供求关系的影响。根据某个行业或职位的供求情况和竞争程度，薪资可能会有所波动。如果某个职位需求大于供应，薪水往往会相应提高，反之亦然。

3. 经济条件和可支配收入：薪水是大部分人的主要收入来源，它直接影响到个人的生活水平和经济状况。除了满足基本需求外，薪水还可以用于个人的消费和储蓄，对个人的经济自主性和发展具有重要作用。

4. 激励和奖励：薪水也可以作为一种激励和奖励机制，激发员工在工作中发挥更好的表现。通过提供具有竞争力的薪资待遇，组织可以吸引、留住和激励高素质的员工，促进他们的积极投入和工作动力。

然而，薪水并不是唯一的工作满足和动机因素。员工还关注其他方面，如工作环境、发展机会、工作内容的挑战性和组织文化等。这些因素与薪水一起构成了员工对工作的整体满意度。

总之，薪水作为一种经济回报，旨在反映个人劳动价值，并为员工的努力和贡献提供补偿。然而，它只是工作满意度和动机的一个方面，员工还关注其他非经济因素来获取整体的职业满足感。