好好的私域，为何做不下去了？

企业一直处在增长恐慌当中，回到增长本身，回到新的时代中，企业如何站住脚跟。企业传统的增长手段不行了，面对新兴的私域，为何做不下去？

01 成本核算链路长，短期内很难看到盈利

私域这门生意能做到多大，能成长到什么规模。天猫一年做10个亿，私域能否做到一年1-2个亿？这些都是未知的。

私域是前期大投入，后期才产出，与购买流量相比，不是一个高效能的手段。很多公司是受不住的，短期内没盈利，领导还会考虑到投入产出比的问题，内外交困，项目才被搁置。

02 私域作为一个见效慢的盈利部门，似乎谁都不待见

电商部门认为他们也能做复购，私域的业绩应该也算他们一份，因此，电商部门每提供一个订单信息，私域部门要返5元并进行内部结算。后来，两个部门各玩各的，过了一年，整个公司解散了。这种案例比比皆是。

门店导购在一线做私域运营，那单笔成交给导购提成；私域总部的团队，只算大盘业绩，除了按GMV比例结算外，还有外部流量的吸收和转化也可以分别考核，前端和总部分别推进。

除了“销售双算”的机制，某头部家居品牌用户运营VP直接了当得说，重赏之下必有勇夫，合理的奖励机制推动外部门协同发力，私域渠道能带来可观销售额，自然就拥有了话语权。

03 组织内部达不成共识，存量渠道间利益冲突不断

私域用户从各个渠道获取，每个渠道都有不同负责人，但是，各渠道的盈利最后却都转到了私域的盈利模式中，最后私域部门一家独大，其他部门则会失势，这种内部博弈每天都在上演。

一方面，业务分流，旧利益得不到保障。某集团新零售负责人测试过40多家门店，他们遇到的问题是，导购会觉得线上的低价商品会分流了线下的高客单成交。顾客客单的降低，提成少了，而且还造成了一部分用户体验损失，对于区域管理者和店长来说，新零售可能并不算他们的KPI，自然很难推行。

另一方面，学习成本、消费者沟通成本都非常高。极少部分有私域意识的导购会自主探索，并在门店群建群促活，借助公司内容资源和工具把群维护好，但这类导购凤毛麟角。

品牌推行私域，首先反对的一定是财务部门，连锁门店落地私域涉及到社群交易，会直接影响财务对每个门店账务的管理，增加他们的工作量。