目录
c1: Effectiveness can be learned.
c3: what can I contribute? 我能贡献什么
c4: Making strength productive如何发挥人的长处
c6: the elements of decision-making 决策的要素
c8: conclusion: effectiveness must be learned. 管理者必须卓有成效
c1: Effectiveness can be learned.
有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。
c2:掌握自己的时间 know your time
- 记录时间;
- 管理时间;
- 统一安排时间。
c3: what can I contribute? 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。
大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
c4: Making strength productive如何发挥人的长处
管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。
美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
西方谚语说:“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。”
管理者的任务不是去改变人,而在于运用每个人的才干。
c5: First things first 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把
- 重要的事情放在前面先做(first things first),
- 而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
c6: the elements of decision-making 决策的要素
- 问题是否通用or经常发生
- 问题的边界
- 解决问题的正确方案
- 让决策可执行。
- 过程中重视反馈
c7:effective decisions 有效的决策
在这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了:
- ·如果利益远大于成本及风险,就该行动。
- 行动或不行动;切忌只做一半或折中。
c8: conclusion: effectiveness must be learned. 管理者必须卓有成效
Ankie的笔记:我能贡献什么
“我能贡献什么”是一个思维方式(mindset)的改变。多问问自己我能贡献什么,
1,我们才能搞清楚自己的核心价值,理解团队需要我的原因。
2,这也是一种虚心的态度,把自己的姿态放低,和团队一起努力,而不是你们都要围着我转。
3,基于我的贡献,大家的认可和公司的待遇随之而来。一上来不要着急问公司能给我什么好处,而是先考虑我贡献什么,再来协商好处和待遇。
共勉。