导读：本文主要概括在第七版的PMBOK中提到八大绩效域之一的干系人绩效域管理相关内容。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。如何管理好干系人和管控好干系人的期望需要项目管理者在实际项目中重点把握，事在人为，更要深刻理解是干系人为。
目录
1、干系人概述
干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和功能。
有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
- 在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。
- 干系人对项目目标表示同意。
- 作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意，
- 而对项目或其可交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响。
以下定义与干系人绩效域相关：
干系人: 能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
干系人分析: 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。
项目由人实施，且为人实施。这一绩效域需要与干系人合作，以便保持一致，并争取他们的参与，以培养积极的关系和提高他们的满意度。
干系人包括个人、群体和组织。一个项目可能有为数不多的干系人，也可能有数百万个 潜在干系人。项目的不同阶段可能有不同的干系人，而随着项目的开展，干系人的影响、权力或利益可能会 发生变化。
2、干系人参与
在项目开始时定义并共享清晰的愿景可以在整个项目期间促进良好的关系和一致性。确立关键干系人商定的明确愿景可能需要进行一些具有挑战性的谈判，尤其是与不一定支持项目或项目预期成果的干系人进行谈判。
2.1 识别
2.2 理解和分析
一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就应努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。这些因素可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。它们也可能会迅速变化，因此，了解和分析干系人是一项持续进行的行动。
我们需要分析每个干系人对项目的立场和观点，这与了解项目干系人密切相关。对干系人进行分析时会考虑到干系人的几个方面，例如：
- 权力；
- 作用；
- 态度；
- 信念；
- 期望；
- 影响程度；
- 与项目的邻近性；
- 在项目中的利益；
- 与干系人和项目互动相关的其他方面。
这些信息有助于项目团队考虑可能影响干系人的动机、行动和行为的相互作用。除了单个分析之外， 项目团队还应考虑干系人之间如何互动，因为他们通常结成联盟，而这些联盟有助于或会阻碍项目目标的 实现。
例如，如果项目团队认为某位关键业务经理影响力很大，但对项目持负面看法，那么他们可以探索如 何了解该业务经理的看法，并在项目开展过程中做出适当的应对。在所有情况下，分析工作都应由项目团队保密，如果超出分析的背景范围，信息可能会被误解。
2.3 优先级排序
在许多项目中，项目团队所涉及的干系人太多，这些干系人无法全部直接或有效地参与。项目团队可以根据自己的分析完成对干系人的优先级进行初始排序。作为干系人优先级排序参与的一种方法，项目团队通常会将聚焦于权力和利益最大的干系人。随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需要根据新的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序。
2.4 参与
干系人参与需要与干系人协作以推进项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。
参与比推式沟通或拉式沟通更深入。参与是交互式沟通。它包括与一个或多个干系人交换信息，例如对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示等。
- 推式沟通：发送给干系人的沟通信息，如备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件等。推式沟通可用于与单个干系人或一组干系人进行单向沟通。推式沟通会妨碍立即判定反应和评估理解情况的能力，因此，应该谨慎使用推式沟通。
- 拉式沟通：干系人所寻求的信息，例如，项目团队成员在内部网中查找沟通政策或模板、运行互联网搜索和使用在线存储库。拉式沟通可用于间接察觉干系人的顾虑。
通过各种形式的沟通，快速反馈循环可提供有用信息，以便：
- 确认干系人获知该消息的程度。
- 确定干系人是否同意该消息。
- 识别接收方发现的具有细微差别或其他非预期的消息。
- 获得其他有用的洞察。
2.5 监督
在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的退出，干系人将发生变化。随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此，在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。
干系人满意度通常可以通过与干系人的对话来确定，以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。
3、与其他绩效域的相互作用
干系人渗透到项目的各个方面。他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序。他们会参与并制定规划。他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而展开。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。
某些干系人可以帮助减少项目中存在的不确定性的数量，而其他干系人则可能导致不确定性增加。 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。这些相互作用只是干系人绩效域如何与其他绩效域整合和交织的示例，它们并不包含所有绩效域中对 干系人考虑相互作用的全部方式。
4、 检查结果
(本文完)
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