项目整合管理

项目整合管理

关注的是项目的管理工作，强调按正确的程序做事，是以整合为主，分工为辅的管理
  对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。（对项目中的各个过程进行分类、组合、排序）
项目整合管理包括进行以下选择：（其实就是整合所有可能影响项目的因素，在保证项目成果的前提下，使它们对项目的影响降到最低，效率最高）

• 资源分配；
• 平衡竞争性需求；
• 研究各种备选方法；
• 为实现项目目标而裁剪过程；
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

  项目整合管理的核心概念：项目整合管理必须由项目经理负责。因此需要充分和明确的授权(故需要项目章程)

项目整合管理指的是：

• 制定项目章程
• 制定项目管理计划
• 指导和管理项目工作
• 管理项目知识
• 监控项目工作
• 实施整体变更控制
• 结束项目或阶段

关键字：

• 戴明环（PDCA）：计划- 实施 - 检查 - 行动

制定项目章程（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

  编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程(授权)。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

作用： 项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

制定项目章程(输入)

1. 商业论证(开展正确的项目及确定项目边界)，形成商业文件(不属于项目文件)，项目经理无权修改更新，只能提意见
   • 商业需求
   • 成本效益分析
2. 协议：用于定义启动项目的初衷，通常以合同形式出现
   • 项目发起人之间
   • 承包合同
3. 事业环境因素，包括（但不限于）：
   • 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
   • 法律法规要求和（或）制约因素；
   • 市场条件；
   • 组织文化和政治氛围；
   • 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；
   • 相关方的期望和风险临界值。
4. 组织过程资产，包括（但不限于）：
   • 组织的标准政策、流程和程序；
   • 项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；
   • 监督和报告方法；
   • 模板（如项目章程模板）；
   • 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）。

制定项目章程：工具与技术

1. 专家判断，即对项目的评估，(项目的风险/时间及成本/效益/所处的行业/组织战略等)
2. 数据收集
3. 人际关系与团队技能
   • 冲突管理。
     • 使相关法就目标/成功标准/项目描述/里程碑等内容达成一致
   • 引导。
     • 指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
   • 会议管理。
     • 包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划
4. 会议，
   • 在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

制定项目章程：输出

1. 项目章程
   • 项目章程：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息， 例如：
     • 项目目的；
     • 可测量的项目目标和相关的成功标准；
     • 高层级需求；
     • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
     • 整体项目风险；
     • 总体里程碑进度计划；
     • 预先批准的财务资源；
     • 关键相关方名单；
     • 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
     • 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
     • 委派的项目经理及其职责和职权；
     • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2. 假设日志
   • 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目管理计划（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分， 并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。（项目总纲）。

作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 确定项目的执行、监控和收尾方式。 如隶属于项目集或项目组合，则还必须和项目集或项目组合管理计划的要求一致

制定项目管理计划：输入

1. 项目章程
2. 其他过程的输出（如项目管理范围/项目相关方管理等，这些过程的变更都将导致项目管理计划的对应更新）
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产包括（但不限于）：
   • 组织的标准政策、流程和程序；
   • 项目管理计划模板，包括：
     • 根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；
     • 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。
   • 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；
   • 监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求；
   • 以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）；
   • 历史信息和经验教训知识库。

制定项目管理计划：工具与技术

1. 专家判断
2. 数据收集
3. 人际关系与团队技能
4. 会议
   • 项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始

制定项目管理计划：输出

1. 项目管理计划，项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

项目管理计划组件包括但不限于：(重要，3基准和10个子计划及其他组件，此外的都是文件)

• 子管理计划：

  • 范围管理计划。 确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
  • 需求管理计划。 确定如何分析、记录和管理需求。
  • 进度管理计划。 为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
  • 成本管理计划。 确定如何规划、安排和控制成本。
  • 质量管理计划。 确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
  • 资源管理计划。 指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
  • 沟通管理计划。 确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
  • 风险管理计划。 确定如何安排与实施风险管理活动。
  • 采购管理计划。 确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
  • 相关方参与计划。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

• 基准：（重要）

  • 范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
  • 进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
  • 成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

• 其他组件。 大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。通常包括（但不限于）：

  • 变更管理计划。 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
  • 配置管理计划。 描述如何记录和更新 项目的特定信息， 以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
  • 绩效测量基准。 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
  • 项目生命周期。 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
  • 开发方法。 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
  • 管理审查。 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

指导与管理项目工作（本过程需要在整个项目期间开展。）

  为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。（执行推进）

  作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

补充：

  该过程主要是指项目的执行阶段，项目的执行阶段通常以 开工会议为开始标志，是规划过程组的最后一项工作，由项目发起人和项目经理召集主要项目相关方参加的一个会议，以便向主要相关方介绍项目目标与项目计划，并获得他们对项目的支持和承诺，并宣布项目正式进入执行阶段。

指导与管理项目工作：输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 变更日志。 变更日志记录所有变更请求的状态。
   • 经验教训登记册。经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
   • 里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期。
   • 项目沟通记录。 项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
   • 项目进度计划。进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。
   • 需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果， 有助于把关注点放在最终结果上。
   • 风险登记册。风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
   • 风险报告。 风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
3. 批准的变更请求
     批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

指导与管理项目工作：工具和技术

1. 专家判断
2. 项目管理信息系统（PMIS）
3. 会议

指导与管理项目工作：输出

1. 可交付成果。
     可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
2. 工作绩效数据
     工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
3. 问题日志
   问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括
   • 问题类型；
   • 问题提出者和提出时间；
   • 问题描述；
   • 问题优先级；
   • 由谁负责解决问题；
   • 目标解决日期；
   • 问题状态；
   • 最终解决情况
     作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
4. 变更请求。
   变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。变更请求可能包括：
   • 纠正措施。 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
   • 预防措施。 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
   • 缺陷补救。 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
   • 更新。 受内外部影响，对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
7. 组织过程资产更新

管理项目知识（在整个项目期间开展）

  把现有知识系统化、条理化，并使用现有知识实践并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织持续学习的过程。（使用已有知识库提升效率，并沉淀此次项目经验形成新的知识库）
  在项目的整个生命周期中，充分利用项目团队成员的相关知识。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

补充：

知识管理活动
- 知识分享，分享以数字、文字、图片方式存在的显性知识，也要分享存在于个人头脑的隐性知识
- 知识基础，把来自不同领域、产生于不同背景的各种知识系统化。

管理项目知识：输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 经验教训登记册。经验教训登记册提供了有效的知识管理实践。
   • 项目团队派工单。项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
   • 资源分解结构。资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
   • 相关方登记册。相关方登记册包含已识别的相关方的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
3. 可交付成果
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

管理项目知识：工具和技术

1. 专家判断
2. 知识管理
3. 信息管理
4. 人际关系与团队技能

管理项目知识：输出。

1. 经验教训登记册
2. 项目管理计划更新
3. 组织过程资产更新

监控项目工作（在整个项目期间开展）

  跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（保证进度和质量，让相关方了解项目当前及未来的状态）

监控项目工作即监督加控制
- 监督：项目实际执行情况和计划要求相比较，发现偏差
- 控制：分析偏差，并提出和审批必要的变更请求，以便解决不可接受的大偏差

监控项目工作：输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 假设日志。 假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
   • 估算依据。 估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
   • 成本预测。 成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
   • 问题日志。 问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
   • 经验教训登记册。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
   • 里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。
   • 质量报告。 质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，
   • 纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、 100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
   • 风险登记册。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
   • 风险报告。 风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
   • 进度预测。 进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
3. 工作绩效信息
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

监控项目工作：工具和技术

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 决策
4. 会议

监控项目工作：输出

1. 工作绩效报告
2. 变更请求
   • 纠正措施。 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
   • 预防措施。 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
   • 缺陷补救。 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
3. 项目管理计划更新，项目文件包括（但不限于）：
   • 成本预测。本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
   • 问题日志。在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
   • 经验教训登记册。更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
   • 风险登记册。在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
   • 进度预测。本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
4. 项目文件更新。

实施整体变更控制（在整个项目期间开展）

 本过程专用于审核各种变更请求，主要任务是接收、评审、批准或否决变更请求。对变更请求的审批必须是全面的、综合的，对于不满足的变更请求会进行临时的悬置处理，退回给变更请求提出者，要求他们补充资料。
  作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。降低变更对项目造成的风险。
  前提：确定了项目基准，对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。

实施整体变更控制：输入

1. 项目管理计划。项目管理计划组件包括

   • 变更管理计划。变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会（CCB）的角色和职责。
   • 配置管理计划。配置管理计划描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
   • 范围基准。范围基准提供项目和产品定义。
   • 进度基准。进度基准用于评估变更对项目进度的影响。
   • 成本基准。成本基准用于评估变更对项目成本的影响。

2. 项目文件。项目文件包括（但不限于）：

   • 估算依据。估算依据指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
   • 需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。
   • 风险报告。风险报告提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源的信息。

3. 工作绩效报告。包括：

   • 资源可用情况
   • 进度和成本数据
   • 挣值报告
   • 燃烧图
   • 燃尽图。

4. 变更请求。

5. 事业环境因素。

6. 组织过程资产。能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：

   • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
   • 批准与签发变更的程序；
   • 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

实施整体变更控制：工具和技术

1. 专家判断。
2. 变更控制工具。
   • 工具应支持以下配置管理活动：
     • 识别配置项。 识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
     • 记录并报告配置项状态。 关于各个配置项的信息记录和报告。
     • 进行配置项核实与审计。 通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现
   • 工具还应支持以下变更管理活动：
     • 识别变更。 识别并选择过程或项目文件的变更项。
     • 记录变更。 将变更记录为合适的变更请求。
     • 做出变更决定。 审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
     • 跟踪变更。 确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果
3. 数据分析。
   • 备选方案分析。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或
   • 成本效益分析。该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
4. 决策
5. 会议，与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。

实施整体变更控制：输出

1. 批准的变更申请。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
2. 项目管理计划更新。项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更。且只能基于最新版的基准进行变更
3. 项目文件更新。项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更。

结束项目或阶段（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

  终结项目、阶段或合同(包括采购合同)的所有活动的过程。（收尾）。项目的必须经过正式的收尾过程，才能正式关闭
  作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目，行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。

结束项目或阶段：输入

1. 项目章程
2. 项目管理计划。
3. 项目文件
   • 假设日志。假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
   • 估算依据。估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。
   • 变更日志。变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
   • 问题日志。问题日志用于确认没有未决问题。
   • 经验教训登记册。在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。
   • 里程碑清单。里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。
   • 项目沟通记录。项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。
   • 质量控制测量结果。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
   • 质量报告。质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
   • 需求文件。需求文件用于证明符合项目范围
   • 风险登记册。风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。
   • 风险报告。风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。
4. 验收的可交付成果。
5. 商业文件 包括（但不限于）：
   • 商业论证。 用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
   • 效益管理计划。 用于测量项目是否达到了计划的效益
6. 协议(可以简单的理解为合同)。
7. 采购文档。 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
8. 组织过程资产。包括（但不限于）：
   • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；
   • 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

结束项目或阶段：工具和技术

1. 专家判断。
2. 数据分析。包括（但不限于）：
   • 文件分析。评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
   • 回归分析。该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
   • 趋势分析。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
   • 偏差分析。偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
3. 会议

结束项目或阶段：输出

1. 项目文件更新。可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。
2. 最终产品/服务或成果移交。 本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
3. 最终报告。包含诸如以下信息：
   • 项目或阶段的概述；
   • 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；
   • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
   • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；
   • 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
   • 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。
   • 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
   • 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
4. 组织过程资产更新。包括（但不限于）：
   • 项目文件。 在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。
   • 运营和支持文件。 组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。可包括新生成的文件，或对已有文件的更新。
   • 项目或阶段收尾文件。 项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。
   • 经验教训知识库。 将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。
5. 释放资源，解散团队，宣布项目正式关闭

补充：

1. 项目的前期准备
   - 商业论证：筛选项目
   - 项目评估：确定可行的项目仍然可行，因为商业论证可能失去实效性，不再有效

2. 关于项目章程：
   - 项目章程宣布项目的正式立项，一般由项目发起人编写，项目经理参与协助，项目发起人是项目资金的提供者，通常召开项目启动会议来发布项目章程，是项目经理寻求各主要相关方支持的依据性文件
   - 项目章程只有发起人和高级管理层才有权利修改，谁签发项目章程，谁才有权修改项目章程，一般规定原则性的要求，即大概的/总体的要求，不会出现项目管理团队成员名单

3. 制定项目管理计划
   - 项目正式启动之后，才开始编制项目管理计划
   - 项目管理计划，是经过高级管理层审批的关于如何展开项目规划、执行、监控、收尾的综合管理计划，
   - 项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合作用，相关方也要参与项目计划的编制工作，因为要项目管理计划要实现相关方的需求和期望

4. 绩效测量基准，由范围、进度、成本基准整合而来，基准是项目考核的基础，用来分析实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内；基准一定是最新的、新建的，而不是过去曾经做为基准使用过的项目计划，基准的变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。

5. 工作授权系统的主要目的：保证项目工作在正确的时间节点以正确的顺序执行，项目工作到了规定的时间节点，还需获取正式的授权才能开始

6. 会议：只有在管理项目知识过程没有会议这个工具，启动会议(Initiationg Meeting)分发项目章程，宣布项目立项、开工会议(Kick-off Meeting)宣布项目进入执行阶段，

7. 事业环境因素：是全部启动过程、全部规划过程的输入

8. 组织过程资产：只有在确认范围、监督风险两个监控过程不需要组织过程资产

9. 变更请求：主要是执行与监控过程的输出，收尾阶段不会提出变更请求，管理项目知识、管理沟通两个过程无变更请求输出

10. 项目管理计划更新：实施风险应对、确认范围两个过程不会对项目管理计划进行更新，收尾过程也不会

11. 项目文件更新：制定项目章程、制定项目管理计划、管理项目知识、收集需求、定义活动、规划范围、规划进度、规划成本、规划风险、规划相关方这10个过程不会更新

工作绩效数据、信息、报告的区别

• 工作绩效数据：产生于执行过程组，未经过任何加工整理的原始资料，是指导与管理项目工作的输出
• 工作绩效信息：是对工作绩效数据进行加工整理后得到的而，项目联系且有明确的产生背景的数据，主要用来与计划要求进行比较，并对变差的程度和原因进行分析，
• 工作绩效报告：对绩效信息的进一步加工，是监控项目过程组的输出，主要发给相关方以便他们了解项目的实际情况并采取相关的行动

项目管理计划和项目文件的区别

• 项目管理计划：10个子计划+3个基准组成，只有 制定项目章程、制定项目管理计划两个过程没有项目管理计划输入，项目管理计划一定是通过高级管理层审批的
• 项目文件：除了采购文档之外的其他项目文件，只有制定项目章程、制定项目管理计划和三个基准规划(规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理)及一个活动(定义活动)过程不需要项目文件输入，项目文件一般无需高级管理层审批

可交付成果、审核的可交付成果、核实的可交付成果

• 可交付成果：管理项目知识、控制质量过程的输入
• 审核的可交付成果：确认范围过程的输入
• 核实的可交付成果：结束项目或阶段的输入

数据收集

• 头脑风暴，开放式的收集
• 焦点小组，针对性的收集
• 访谈，访谈者直接询问被访谈者
• 核对单：检查项目管理计划是否包含了全部内容

数据分析

项目管理信息系统

包括自动化的工具，信息收集与发布系统、项目关键绩效指标监控系统

知识管理与信息管理

• 知识管理：用于促进员工分享隐性知识、集成个人的知识及合作创造新的知识，工作跟随（徒弟跟师傅实习）和跟随指导（老手在特定的时间观察新手工作情况）
• 信息管理：促进显性知识的分享，图书馆服务、文件检索、经验教训登记册编制

项目变更管理

项目变更：

• 预防措施：如果预计未来的项目绩效达不到要求，
• 纠正措施：项目执行期间出现了不可接受的较大偏差
• 补救措施：正在或以成型的可交付成果存在范围或质量的缺陷
• 更新：因计划本身的问题而修改已经批准的项目计划
  如果变更过多、过大则需要修改项目章程或终止项目并重新启动一个新的项目

变更管理程序

• 从源头上管理变更：项目经理邀请相关方参与项目计划的编辑(项目章程及项目管理计划)，对期望和计划达成一致意见
• 提出变更请求：所有的变更请求都必须进行书面记录，都必须正式提出。
• 审批变更请求：任何变更请求(无论大小)必须提交给项目经理，项目经理立即进行形式审查，并把看似有效的变更请求写入变更日志。变更请求一旦被写入变更日志，就进入了评审阶段。需全面评审变更对项目各方面的综合影响。
• 实施和追踪批准的变更请求：只有批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告
• 总结经验教训：变更实施完毕后，必须及时考察变更的效率和效果，总结经验教训。

变更的审批权限

• 不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权进行审批，除非是紧急情况
• 会影响基准的变更，由项目变更控制委员会（由相关方派组成，派代表参加）审批，如需修改项目章程，则还需项目章程的签发者审批

配置管理

是项目整体变更管理的组成部分，配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数，如果这些参数发生变化，项目产品的功能就会发生变化

• 识别和记录项目产品的重要功能以及实现这些功能所需要的技术参数
• 跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况
• 按既定的参数开展项目执行，并记录于报告参数实现情况
• 审计项目产品，确保所有参数都以实现，项目产品能发挥既定功能