深度干货 | 以NDR为主线，深度解析纷享销客融资背后的经营与价值

在这个充满变革与机遇的时代，企业如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现稳健而持续的增长，一直是业界关注的焦点。8月21日晚，酱香宇婷深度对话纷享销客联合创始人兼COO李全良，与我们共赴一场关于企业经营与价值创造的深度对话。精彩内容整理如下：

问题一

8月12日，纷享销客正式对外宣布融资的消息，在资本如此谨慎的情况下，纷享销客为什么能够融到7500万美元，这背后是什么原因?纷享销客在客户续费模型是怎样的？

李全良： 纷享销客自2019年起，就特别聚焦于后端续费模式的持续优化与创新。这一历程中，最为亮眼的是其后端续费收入实现了年均超过50%的高速增长。同时，纷享销客纯续费率达到85%，NDR达到100%，续费利润率高达75%，即每续收100元，即有75元转化为利润，平均续费年限稳定在1.1年。相当于，在每一年的续费收入高增长的情况下，同时又完成了续费利润率75%的高转化。在这种情况下，投资人通过观察纷享销客连续过去5年的数据，以及在整个过程中不断的给投资人做预测数据兑现，就让投资人对于未来两年纷享能够盈利模型看到了信心，也让他们认可并看好纷享销客所构建的SaaS业务模型及其广阔的发展前景。
TOB它是一个系统工程 ，没有一招鲜，所以也无法通过有一招两招特别有效的方式方法去很好地解决客户续费问题。纷享目前主要通过以下6个维度来推动客户的续费率：

第一理念层。首先纷享自2019年起便倡导“全员客户成功”的理念，坚信客户的价值实现是整个组织共同努力的结果。同时，我们强调“全价值链经营”，认识到客户生命周期中的每一个环节都直接关系到续费率和整体业务模型的健康。

第二组织层。纷享的组织架构是从垂直型客户成功团队到区域闭环客户成功型组织，再到如今以客户分层经营为核心的客户经营组的演变。这一过程中，我们始终以客户为中心，不断优化组织结构，强化组织界面，确保组织形态能够高效响应客户需求。

第三业务层。纷享构建了一套完善的健康度数据模型，并基于此实施了一系列管理机制，包括客户健康度管理、客户翻动机制、业务需求挖掘、流失与风险管理、客户关系维护等。这些板块相互支撑，形成了强大的业务驱动力，推动我们不断为客户创造价值。此外，我们还建立了以健康度为核心的业务流程体系，通过数字模型驱动，确保每一步工作都围绕提升客户价值展开。这一体系不仅提升了我们的工作效率，也进一步巩固了我们在客户心中的地位。

第四流程层。纷享销客构建了自己独特的“按灯机制”，旨在确保一线人员能即时捕捉客户反馈与潜在风险，并迅速触发跨部门协作流程。这一机制直达公司高层，包括CEO，确保客户问题得到最高级别的关注与资源调配，从而迅速响应并有效解决。同时，我们实施满意度监测贯穿于客户接触的各个环节，实时收集客户意见，以此驱动我们提供更加敏捷、价值导向的服务。这一流程不仅高效暴露并解决问题，更是维护客户高满意度与价值认同的关键保障。

第五能力层。我们构建了全面的客户服务与成功体系，涵盖课程体系、知识库以及数字化管理工具，实现了客户跟踪管理与业务驱动的全面结构化和数字化。这一体系不仅统一了团队语言，还奠定了坚实的数字化管理基础。此外，我们还推行了纷享师兄制、干部必修培养计划以及业务交流会等多元化举措，持续强化团队的专业能力与协作精神，为客户服务体系的持续优化与升级提供坚实支撑。

第六文化层。在纷享文化中，有几个核心理念尤为关键：首先，“以客户的成功定义成功”不仅是我们的信念，更是行动的指南，它引领我们不断校准组织与业务的方向，确保每一步都紧密围绕客户需求与期望。其次，“成长驱动增长”强调了持续自我提升的重要性，通过不断加强能力建设与体系建设，我们确保自身具备足够的实力去创造价值，从而推动业务的持续增长。再者，“共创共建与共同行动”体现了我们团队的合作精神与执行力，我们坚信通过集体的智慧与力量，能够克服任何挑战，实现全价值链的价值共创。最后，“集体主义协作之美”则是我们行事风格的灵魂，它鼓励我们超越个人界限，以团队的整体利益为重，共同追求卓越与成功。以上是独具纷享特色的续费模型，它并非单纯的数据结果或短期实践，而是历经多年精心建设与持续优化的系统性工程。

问题二

纷享销客目前主要聚焦哪些主要行业？

李全良： 纷享销客主要聚焦快消农牧、制造、高科技现代服务业三大核心行业及其下的数十个细分类目。一级类目分为快消农牧、制造业和高技术现代服务业等三大行业；二级类目中高技术现代服务业，包括ICT、专业服务、软件互联网等这些板块。制造行业包括装备制造、家居建材、医疗健康。快消农牧行业行业包括食品、饮品、农资、农牧等。近年来，纷享也在为面向三级类目的客户提供解决方案，三级类目客户也是通过纷享近几年的实践进行定位的。

纷享销客深耕行业，主要是因为：

首先，走行业化战略，会确保你的方案给跟客户业务的高度契合。这种高度匹配不仅体现在产品与方案的成熟度与定制化上，更在于我们经营和服务团队对客户业务的深刻理解和实战经验。因此，当客户身处某一细分类目行业时，他们能明显感受到纷享销客的产品与方案更加贴近其业务实际，深度融入行业场景，满足其独特需求。

第二，纷享销客团队在行业理解与洞察上更具显著优势。我们不仅能够准确把握行业趋势、信息与知识，更能将其与具体业务实践深度融合，这种独特的综合能力使客户明显感受到我们的专业深度与差异化。

第三，在三级类目市场中，纷享销客拥有远超同行的成功客户积累。这些客户之间往往存在着紧密的人际网络，包括同学、同行、同事等，形成了强大的信息验证渠道。客户能够快速通过这一网络验证纷享销客的成功案例，确认我们为客户创造的真实价值与客户的高度认可。这种基于强关系网的真实反馈，极大地增强了客户对纷享销客的信任感。此外，我们还提供远超行业标准的参观与学习机会，让客户能够深入了解我们的产品、方案及成功实践，进一步巩固了客户对我们的信任与认同。

问题三

如何减少客户流失，提高客户续费率？

李全良：纯续费率不仅是业绩的晴雨表，更是企业综合实力的体现，其难度与挑战并存。

首先，精准筛选“正确”的客户。自2020年起，纷享销客便致力于此，通过三个维度严格把关：行业匹配度、产品匹配度及签约质量，确保所服务的客户不仅符合企业战略定位，且其业务逻辑、经营方式与公司产品高度契合，同时具备良好的付费能力。这一策略虽挑战重重，但经过四年多的努力，纷享销客已构建起完善的客户筛选机制，确保每位进入的客户都是“正确”的选择。

其次，客户价值的深度兑现是关键。纷享销客坚信，价值兑现而非单纯的项目上线或验收，是赢得客户长期信任与合作的根本。因此，在项目实施过程中，公司注重业务蓝图的细致验证，确保方案与客户需求精准对接。

再者，价值评估与健康度监测是保障。纷享销客以客户视角评估交付成果的价值，确保每一项服务都能为客户带来实实在在的利益。同时，公司建立了完善的业务健康度监测体系，实时监测客户在使用过程中的数字化表现，一旦发现潜在问题便立即生成工单，由服务体系迅速响应并予以解决。只有持续的客户价值认同，才真正能做到高位的续费，这是强关联的，同时我们的服务不是被动相应的服务，核心是以主动的业务价值做深，做价值创造为核心主引擎导向的。

在此过程中，我们服务的终极目标是实现业务的有效支撑与价值的显著体现，同时构建并强化客户对业务价值的高度认可，这一正向循环是推动续费率持续高位运行的关键所在。为了实现这一目标，我们建立了多层次的客户服务机制与管理体系。比如，我们设立了严格的响应时间指标，当客户反馈bug时，我们确保至少85%的问题能在两日内得到有效解决。

问题四

整个行业目前都在减服务成本来保证利润，但纷享却反其道行之，请问在这方面有着怎样的思考？

李全良： 当前业届主流在做的是降低服务成本，从而增加续费利润。而纷享反其道而行，也跑出了独具纷享特色的打法。纷享不是减少服务投入，而是加大服务投入，通过投入更多综合的资源来去创造更大的价值，从客户再获得更多的回报来增加利润。

纷享构建了一个正向循环、可持续的机制：随着我们创造价值能力的增强，客户体验到的价值认同感也随之提升，这直接促进了收入的稳步增长与利润率的高位运行，这个难度挑战也是比较大的。

我认为，SaaS模型的构建之所以极具挑战性，根源在于其极高的准入门槛。这一领域不仅要求深入的业务理解力以应对错综复杂的业务场景，还需精准把握人性需求与专业技能的融合，同时，深厚的文化底蕴与卓越的领导力也是不可或缺的要素。这些能力相互交织，共同构成了一个综合而强大的体系，任何一环的薄弱都可能导致整体效能的下降。

问题五

大部分SaaS公司是把客户成功作为一个服务组织，那么纷享是如何构建一个全方位的服务体系呢？

李全良： 纷享构建了三大口碑——客户口碑、伙伴口碑及行业人才口碑，通过这三大口碑形成了巨大的正向的口碑影响力，他也在让品牌和业务在持续的正向循环，也在影响你整体的模型和业务。所以它非常的系统性、复杂性的系统模型，像拼图一样去拼机器和系统，让它的运转越来越顺畅和高效，并且成为一个产能比较高的模型。

正是这样的商业模式与运营体系，让纷享在资本市场上展现出了极高的增长潜力和稳定性，为投资者提供了对未来三年乃至五年发展的坚定信心。然而，这一切成就的背后，是极高的壁垒与坚固的护城河，它们共同守护着纷享的价值，确保其在市场中的独特地位与不可替代性。

问题六

对于如何衡量客户价值，会是有哪些指标或者表现？

李全良： 对于业务支撑型客户，是可以通过客户定义的业务指标进行衡量价值的。但并不是所有的客户都能够准确的进行客户价值衡量，反而是那些精细化运营及管理体系成熟的客户，能够基于共识的业务指标来清晰衡量纷享产品的价值。不同客户的业务中，商业越成熟的客户，越能形成高度共识和科学的衡量方式。

但客户成熟达到这个标准的并不多，现在纷享的客户群里面大概有百分之二三十能达到这个水平。这类客户我们定义为高质量客户，因为我们在清晰的界定和共识下，会彼此认可彼此的价值，它更加的科学和客观。所以这类客户的付费意愿，价值反馈更加合理与正向。

针对剩余的80%客户，其衡量难题主要体现在两方面：

一是这些客户尚不具备高度条理化、数据化的管理体系，使得衡量变得复杂且不够精准；

二是当执行效果不佳时，如何明确责任归属，即判断是客户自身因素还是纷享产品的问题，成为一大挑战。

我们秉持着与解决流失客户问题相同的态度来应对这一挑战：一旦客户遇到问题或表现不佳，我们首先进行内部反思，将责任归咎于自身，而非轻易指责客户。因为影响客户成功的因素往往纷繁复杂，包括但不限于领导层的态度、项目团队的主观判断、业务体系内部反馈的解读等，这些都可能使问题变得更加棘手。

商业成熟的客户，其成熟之处显著体现在能够摒弃主观偏见，转而依赖客观的业务指标和数字化的思维方式来评估价值。这种基于深厚实践与理性思考的衡量方式，极大地促进了双方之间的共识形成。

问题七

纷享销客的NDR（净收入留存率）目前的计算方式是怎样的，在共识计算的时候关键业务指标和着重点是什么？

李全良： 在探讨NDR这一关键指标时，首先我们对NDR做一个共识，纷享销客对于这一指标的理解与应用，虽在名称上有所不同，但核心本质是相通的。

在纷享销客的体系中，我们特别区分了“续费率A”与“NDR（续费率C）”。续费率A特指纯粹的续费率，即不包含因客户增购服务或产品而产生的额外收入增长，该指标目前稳定在85%。而NDR，即净收入留存率，则是一个更为全面的衡量标准，它包括了因客户持续使用服务及可能发生的增购行为所带来的收入变化，目前我们的NDR达到了100%，这表明我们不仅成功保留了所有现有客户的支付金额，还通过增购等方式实现了收入的额外增长。

此外，我们的客户续约率也达到了89%，这是一个非常积极的信号，说明我们的产品和服务在市场中具有很高的满意度和忠诚度。同时，续费利润率保持在75%，这反映了我们在为客户提供高质量服务的同时，也保持了良好的盈利能力。

问题八

那么，这种显著的收入增长究竟源自何处？是依靠不断吸引新客户，还是通过深化与现有客户的合作，实现了业务的持续扩展？

李全良： 收入增长是多元因素共同作用的结果。这主要得益于我们成功续约了更多原有客户，同时新客户的加入以及现有客户的增购行为，进一步扩大了续费基数。此外，我们的续费模式是基于滚动周期的，比如1.1年的续费周期，这意味着随着时间的推移，不断有新的续费周期滚动进入，从而持续推动续费收入的增长。

具体到指标层面，纷享销客有几个关键指标来衡量这一增长动力：续费率A（纯金额续费率）、NDR（续费率C，即包含增购的净收入留存率）、续费利润率，以及续费收入增长率。这些指标相互关联，共同构成了一个预测未来财务表现的模型。通过这一模型，我们可以清晰地看到纷享销客在未来三年甚至更长时间内的利润增长轨迹。

对于投资人而言，这种基于客观数据和模型的预测极具说服力。纷享销客在过去几年中，持续向投资人提交准确可靠的业绩报告，预测与实际结果之间的偏差保持在极低的5%以内。这种稳定性和可预测性，使得投资人对我们的未来充满信心。

问题九

纷享销客续费增长50%的来源是什么？

李全良： 首先，从基数上看，假设我们今年的续费收入基础是两个亿。在这两个亿的续费收入中，高达85%是来自于现有客户的持续续费。同时，新客户的加入以及现有客户的增购行为，不断为下一年的续费池注入新的活力。

重要的是，我们续费率A的高水平以及较高的续费利润率（75%），共同确保了我们在转化过程中能够获得可观的利润。这些利润不仅推动了总收入的快速增长，还加速了我们的盈利进程。

具体到纷享销客的高增长，虽然前端新购业务的增长率可能并未达到40%这一整体增速，但续费业务的强劲表现（增长率远超40%）成为了推动整体增长的关键因素。这种不均衡的增长模式，正是通过前面提到的逻辑链条——高续费率、高利润率、以及持续滚动的续费基数——共同作用的结果。

因此，续费收入增长50%这一数字，实际上是现有客户高续费率、新客户及增购带来的基数增长、以及高利润率共同推动的。这种增长模式不仅确保了收入的稳健增长，还为我们带来了可观的利润，从而加速了公司的整体发展。

问题十

除了NDR之外，还有哪些其他业务指标数据对于全面评估纷享销客的业务状况至关重要呢？

李全良： 自2019年起，纷享销客构建了以三个核心维度为基础的业务指标体系，旨在全面而精准地评估业务健康状况。这三个维度按照优先级排序分别是：续费率指标集、收入指标集以及利润指标集。

第一续费率指标集，这是纷享销客最为重视的考核维度。在纷享，无论身处何种管理岗位，续费率都是每位管理者必须首要关注的指标。

第二收入指标集。它涵盖了新购ARR、增购ARR以及一次性收入（包括实施和技术开发费用）和客户增值收入等多个方面。其中，ARR作为衡量业务增长与稳定性的关键指标，被赋予了最高的权重。

第三利润指标集。在这一层级下，我们区分了前端利润与后端利润，后端利润主要来自于续费这套商业模型所转化出来的利润；前端则聚焦于新购业务，特别是新购项目在损益表现上的利润增长。

问题十一

识别客户流失的风险因素时，纷享销客的具体结论与策略？

李全良： 我认为，导致客户流失的原因有以下3个方面：

1）外部环境影响下客户的业务调整与组织变动。在商业周期的波动中，客户可能面临业务下行的压力，导致部门裁撤、业务缩减或转型，这是难以完全避免的外部因素。

2）产品使用不充分或没有用好，这既可能源于产品功能与客户需求的匹配度不足，也可能与我们的服务支持、培训引导等环节存在短板有关。

3）客户选择竞品，这实质上是对我们服务或产品不满意的直接体现，相当于客户用他们的选择对我们进行了一次“用脚投票”。

因此，在应对客户流失并持续优化客户保留策略方面，我们采取了一系列前瞻性和系统性的措施。

首先，我们强调了前置型周期的客户盘点与“一客一策”策略，即每周定期召开会议，特别针对续费客户进行深度分析，制定个性化续费策略，并提前介入解决潜在问题，以建立稳固的客户信任与价值认同。这种前置工作确保了续费过程的顺畅，有效降低了流失率。

第二，纷享打造了一套具有纷享特色的客户健康度数字模型，该模型基于多维度数据分析，能够实时监测客户状态，识别潜在的健康问题。一旦模型发出预警，我们便能迅速响应，针对具体问题采取相应措施，如调整服务策略、加强沟通或提供定制化解决方案。这种主动式、触发式的客户关注机制，确保了我们在客户业务发生变动时能够第一时间介入，有效应对风险。

第三，拍灯机制，鼓励所有与客户接触的角色在感知到任何风险、不满或疑问时，立即触发一套高效的问题响应与解决流程。这一机制确保了客户问题得到及时有效的处理，进一步巩固了客户关系。

第四，作业模式，我们推行结构化的综合服务流程，以创造增值业务价值为导向，确保每一项工作都井然有序、高效执行。这种系统化的作业方式不仅提升了服务质量，也增强了客户的整体满意度。

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