应对裁员：如何面试高阶产品经理，以及其他高阶岗位

这篇是对一个面试识人框架（GASKE）的梳理，例子说的是产品岗位，但并不局限于此，面试官和候选人都可以参考。

感慨一句：文章本是从老板视角写的，但看到最近各种裁员的消息，我在想，他们还需要看这种内容么？但从被裁者的视角看，也许正好需要吧，所以标题加了前四个字。

—— 正文开始 ——

招聘渠道通畅并且有了候选人之后，接下来我们的重点就变成了面试。

在面试中，有一个概念叫做结构化面试，即面试官分析特定岗位的需求，整理面试的考察点，最后形成一组专门的面试题。面试官可以用这组题去考察不同的候选人，看看候选人的回答有何不同，这会让面试官更容易评估哪个候选人更优秀。

那产品经理岗位如何做结构化面试呢？

我借用从一位企业家那里听来的框架来介绍这件事，这个框架叫GASKE，即五个英文单词的首字母。

G，Gene基因，是指底层的性格、素质，这是一个人与生俱来和长期生活积淀下来的东西，很难改，比如感性理性、主动被动、内向外向；

A，Ability能力，和技能不同，这里的能力偏抽象、难以量化，比如学习能力、沟通能力；

S，Skill技能，和能力不同，这里的技能是具象的，比如熟练掌握常用的用户研究技巧、会做全面的竞品分析；

K，Knowledge知识，如字面意思，就是知道哪些事情，比如知道产品开发的主干流程、知道硬件产品经常碰到的坑、知道某个行业的规则与潜规则；

E，Experience经历，就是说过往的相关工作中，都参与过什么项目、做过什么事情。

这五方面，越靠前的越本质，越靠后的越表象，越靠前的越稳定，越靠后的越易变。前面的会影响后面的，是后面的基础，举个例子，有某种技能的人更可能有相关知识，而有某种经历的人未必具备相关知识。

但有趣的是，面试的时候，没经验的面试官往往更关注后面的，比如曾经在某个大厂做过几年、参与过某某业界耳熟能详的产品。

所以，接下来我想“矫枉过正”一下，只说前三个我最看重的要点，你们也可以根据自己的具体需求做调整，整理一份自己的问题集。

GENE基因

我最看重的是有强大的自驱力。

自驱力背后体现的是对产品相关领域自发的热情，这一点在具体考察的时候，要看候选人的长期以来的日常言行。举个例子，当年如果有人说自己对移动社交有热情，我们就会考察他手机上安装了多少社交应用，每个应用都有多少个账号，每个账号加了多少好友，是不是经常互动，有没有在网上发表过对相关话题的见解，等等。真正的热情是藏不住的。

Ability能力

我最看重的是优秀的学习能力，和良好的沟通方式。

学习能力是优秀产品经理和平庸产品经理的一条分界线。优秀的产品经理一定是喜欢阅读、喜欢总结，并且能够深度思考和具备复盘习惯的。想考察这一点，我们可以问问对方有没有在某件事情上成为Top 1%的经历。优秀的学习能力是一个人可以不断迭代自我，不断成长的基础。

而沟通方式背后体现的其实是同理心。如果一个人与同事沟通困难，那么他与用户的沟通自然也好不到哪里去。而且，能切换到不同的视角看问题，是做好产品、平衡好用户生态中多种多样用户利益的基础。这一点，在面试全过程中，可以有一个感性的认知。

Skill技能

如果说基因和底层能力相对难改，那么技能就是可以不断训练、不断积累、逐渐形成的属性了。我在《人人都是产品经理(思维版)》里总结过产品经理的7个层级， 每一级都有对应的能力/技能/知识关键词，可以再看看这个的表格。

技能主要和级别有关，当面试特定级别的产品经理时，我们应该重点考察对应的某些技能。如果我们在面试产品新人的时候，不断讨论公司战略、商业逻辑、营销方法，而面试高级别的产品经理时，又喜欢问项目推进细节、产品界面设计等问题，这样的面试不但效率很低， 还会让对方觉得我们不懂产品。

最后的Knowledge知识和Experience经历，重点在于匹配，更加个性化。

我把这种匹配又分为两部分，一是行业认知，二是项目经验。

在O2O模式（这里可以替换成任意火爆的产品）最火的时候，AA、去哪儿、百度糯米......这些产品团队疯狂地互挖产品经理，每次都给出涨薪20%、30%，甚至50%、100%的薪酬承诺。一位亲历了O2O大战的朋友对于这种现象给出了自己的观点：行业认知。

产品经理在一个行业待久了，大量的行业研究、竞品分析、用户访谈、数据分析、 一轮又一轮的项目试错经验，最后都会沉淀为这个产品经理的行业认知，而这都是公司花大量真金白银买来的经验。比如，特定用户在打车的时候，究竟是对等候时间更敏感，还是对价格更敏感，抑或是对安全更敏感？如果这一敏感要素是等候时间，那么多久是用户的心理底线？如何通过产品策略来提升这个忍受值？这些问题的答案可能是产品经理花了大量时间、不断做实验摸索出来的认知。而如果能把这样的产品经理招到自己的团队，那么我们将瞬间获得这些宝贵的行业认知和经验。

匹配的第二点是同类项目经验。

每个业务都有独特的产品逻辑。做过社交产品的产品经理再做一个新的社交产品，速度和质量都会更高，而让他去做交易类产品，就未必容易上手。同理，做过手机 App 的产品经理，转去做家居智能的硬件，恐怕也难以胜任。

最后，再从面试官视角切换到候选人视角，可以用GASKE的框架来准备内容。

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。

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