德鲁克日志读后感之十二

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[b]一月十五日 组织的精神

“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么”！[/b]

有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是安德鲁.卡纳基（Andrew Carnegie）的墓志铭：“这里长眠着一个人，一个知道如何招募到比他更强的人，来为他服务”。

另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”哈里.霍普金斯（Harry Hopkins）是个极好的例子。二战期间，他是富兰克林.罗斯福（Franklin D. Roosevelt）总统的心腹顾问。哈里.霍普金斯是个垂死的人，每走一步路对他而言都是折磨，而且隔天才能工作几个小时。这使得他不得不将活动次数减少到最低限度，只做些最为关键的事情。然而，他不仅没有失去效率，而且还被丘吉尔首相称之为“核心人物”。他在战争期间的贡献是美国政府里其他任何人都无法比拟的。为了能让垂死的哈里?霍普金斯发挥独特的贡献，罗斯福打破了一切陈规旧习，给他提供便利条件。

[b]行动指南：[/b]

找出你每一个员工和同事的优点，然后让他们发挥优点，提高绩效。

[b]摘自：[/b]

彼得.德鲁克《管理实践》（The Practice of Management）
《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
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[b]评注：[/b]

释迦牟尼在菩提树下悟道的时候，曾经感叹，“异哉！一切众生，皆具如来智慧德相，只因妄想执著，不能证得”。佛教相信一切众生皆有佛性，只要坚定不移地修行下去，都能成佛。圆满的佛法，不抛弃任何有情众生。

现代幼儿教育常说的一句话是，“没有失败的孩子，只有失败的教育”。每个孩子都是璞玉，遇到好工匠，就能琢磨成器。好的教育，不放弃任何孩子，即使他是智障者。

德鲁克心目中的“组织精神”，也闪耀着不舍众生的人性光辉。《卓有成效的管理者》第4章“如何发挥人的长处”，原文标题是“Making Strength Productive”，第1节“要用人所长”中，有一段话很少被人引用，但是却异常重要：

[color=blue]识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。[/color]

德鲁克认为，“所谓样样精通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能”。因此作为一个管理者，“他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处”。

很抱歉引用了德鲁克太多原文，该章不光见解精妙，而且文采斐然。如果说读康德《纯粹理性批判》堪比满清十大酷刑，读《卓有成效的管理者》那就是躺在马尔代夫沙滩上看美女戏水了^_^

用人所长的道理并不复杂，可是为什么世间总是有那么多不同品种的千里马，在感叹伯乐不常有呢？德鲁克认为原因很简单，“主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人”，接下去给出了用人的四个原则。坦率说，这个回答很不让人信服。德鲁克总在有意无意地回避人性的弱点，也许是身边的弄潮儿太多了，德鲁克缺少真正的机会，去旁观在生存重压下人性的本来面目？

德鲁克最后总结说，“用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质”

管理者不能用人所长，可能是因为他没有伯乐的眼光，发现不了下属的长处；也可能是出于私心，担心下属的才能对自己利益构成威胁；还可能是因为另外一个下属说话更顺耳…不管出于什么原因，一个不能用人所长的管理者，是一个不合格的管理者。

对于一个诚实正直的管理者来说，用人所长是一种技巧，要学会并不困难。对于一个私心过重的管理者，要做到用人所长就困难多了。同样地，本着用人所长的原则，就需要该管理者的上级，及时发现他的长处，不适合做管理者，但在其他方面，他可能是个难得的人才呢。